Nie każdy pracownik, który nie dowozi wyników, jest złym pracownikiem. Czasami zawodzi sposób zarządzania, źle zdefiniowana rola albo oczekiwania, których nikt wcześniej jasno nie nazwał. Fabian Romańczyk, CEO Click Leaders, podpowiada, jak odróżnić jedno od drugiego i podejmować decyzje personalne w oparciu o fakty, a nie emocje.
Większość przedsiębiorców zakłada, że jeśli pracownik nie dowozi wyników, problem leży po jego stronie. Fabian Romańczyk przekonuje, że to często błędne założenie. Zanim podejmiesz decyzję o rozstaniu, warto sprawdzić, czy nie zawiodły oczekiwania, źle zaprojektowane stanowisko albo sposób zarządzania. W rozmowie z nami Fabian opowiada, jak diagnozuje problemy w zespole, kiedy daje kolejną szansę, a kiedy uznaje, że dalsze zwlekanie szkodzi całej organizacji.
Z tego wywiadu dowiesz się:
- jak odróżnić problem z pracownikiem od źle zaprojektowanego stanowiska lub systemu pracy;
- jak wygląda proces podejmowania decyzji o daniu kolejnej szansy lub zakończeniu współpracy;
- dlaczego brak decyzji może kosztować firmę więcej niż nietrafiona decyzja;
- jak budować autonomię pracowników, nie tracąc kontroli nad wynikami zespołu;
- jakie pięć pytań warto zadać sobie, zanim zdecydujesz o zwolnieniu pracownika.
W 2022 roku powiedziałeś, że dopóki wierzysz w daną osobę i widzisz jej zaangażowanie, dajesz jej przestrzeń do realizowania własnych pomysłów. Po kolejnych latach prowadzenia firmy nadal uważasz, że to dobra zasada? Ile kosztowało cię zbyt długie wierzenie w niewłaściwych ludzi?
Nadal uważam, że warto dawać ludziom przestrzeń do realizowania własnych pomysłów. To podejście się u mnie nie zmieniło. Jestem ekstrawertykiem, naturalnie wierzę w ludzi i raczej nie stanę się nagle liderem, który po pierwszym błędzie wyciąga daleko idące konsekwencje.
Zmieniło się natomiast moje podejście do granic. Dzisiaj staram się wyraźniej rozróżniać wiarę w człowieka od ignorowania faktów. Jeżeli daję komuś kolejną szansę, przeprowadzamy rozmowę naprawczą i widzę po drugiej stronie autentyczne zaangażowanie, refleksję oraz konkretne pomysły na zmianę, nadal wierzę, że możemy wspólnie odwrócić sytuację. Jeżeli jednak spotykamy się po raz trzeci, omawiamy te same problemy, a pula nowych rozwiązań właściwie się wyczerpała, najczęściej obie strony zaczynają rozumieć, że to może nie być właściwe miejsce albo właściwa rola.
Zbyt długie wierzenie w niewłaściwych ludzi kosztowało mnie przede wszystkim czas, energię i pieniądze. Koszt nie zawsze pojawia się od razu. Czasami dopiero po roku widać, że firma zamiast wypracować dziesiątki tysięcy złotych nadwyżki, które miały być przeznaczone na rozwój, premie albo lepsze narzędzia dla zespołu, kończy rok, z okrojonym budżetem na takie działania.
Jednocześnie staram się zachować podejście, że ostateczna odpowiedzialność i tak jest po mojej stronie. To ja zdecydowałem o zatrudnieniu danej osoby. Być może mogłem poświęcić jej więcej czasu, lepiej zorganizować pracę, wcześniej dostrzec niedopasowanie albo inaczej zdefiniować stanowisko. Wiem, że nie każda sytuacja jest w pełni zależna ode mnie, ale takie myślenie pozwala mi zachować sprawczość i wyciągać wnioski na przyszłość.
Wyobraźmy sobie pracownika, który naprawdę się stara, bierze odpowiedzialność i jest zaangażowany, ale kolejny miesiąc nie dowozi wyników. Jak rozpoznajesz, czy problem leży w człowieku, jego kompetencjach, źle dobranym stanowisku czy może w systemie pracy, który stworzyła firma?
Pierwszym krokiem jest oddzielenie zaangażowania od efektów.
Ktoś może naprawdę się starać, brać odpowiedzialność i poświęcać pracy dużo energii, ale nadal nie osiągać oczekiwanych rezultatów. Nie zawsze oznacza to, że jest złym pracownikiem. Być może pracuje na niewłaściwym stanowisku albo otrzymał zadania niedopasowane do swoich naturalnych predyspozycji.
Zaczynam od powrotu do początkowych założeń:
- Po co stworzyliśmy to stanowisko?
- Jakie wyniki miała osiągać ta osoba?
- Jak pracownik wyobrażał sobie swoją rolę?
- Jak ta rola wygląda obecnie?
- Jakiego efektu potrzebujemy dzisiaj jako firma?
Już na tym etapie często widać rozjazd. Czasami stanowisko zmieniło się wraz z firmą, ale kompetencje pracownika nie rozwijały się w tym samym kierunku. Czasami osoba ma trudniejszy okres prywatny, który wpływa na jej produktywność. Innym razem okazuje się, że pracownik lubi tylko część swojej roli, a nie widzi siebie w zakresie odpowiedzialności, którego firma obecnie potrzebuje.
Sprawdzam również system pracy. Czy oczekiwania zostały jasno opisane? Czy osoba dostała wystarczające wdrożenie? Czy ma dostęp do potrzebnych informacji? Czy priorytety nie zmieniają się co kilka dni? Czy nie oczekujemy od jednej osoby realizowania zadań, które powinny być rozdzielone pomiędzy kilka stanowisk?
Dopiero kiedy przeanalizujemy te obszary, można uczciwie ocenić, czy problemem jest brak kompetencji, niedopasowanie do stanowiska, chwilowa sytuacja, czy wadliwie zaprojektowany system pracy.
Załóżmy, że zauważasz, iż jeden z pracowników od pewnego czasu nie dowozi. Przeprowadź mnie przez swój proces decyzyjny: od pierwszego sygnału, że coś jest nie tak, aż do decyzji, czy ta osoba zostaje w firmie, czy kończycie współpracę. Jak to wygląda?
Pierwszym krokiem jest wspólna, otwarta rozmowa. Lubię przejść przez sytuację chronologicznie: co założyliśmy na początku, czego oczekiwaliśmy od stanowiska, co obecnie jest realizowane i do jakiego miejsca chcielibyśmy dojść.
Na tym etapie często wychodzą różnice w oczekiwaniach. Pracownik mógł inaczej rozumieć swoją rolę, może mierzyć się z trudną sytuacją prywatną albo zwyczajnie nie widzieć siebie w kierunku, w którym firma chce rozwijać dane stanowisko.
Jeżeli dana osoba chce podjąć rękawicę, wspólnie ustalamy konkretne obszary do zmiany. Ważne, żeby oczekiwania były realistyczne. Nie zakładamy, że od następnego dnia wszystko będzie działało idealnie i w kolejnych dziesięciu sytuacjach osiągniemy dziesięć sukcesów.
Po kilku tygodniach wracamy do ustaleń i sprawdzamy postęp. Interesuje mnie nie to, czy wynik jest już idealny, ale przede wszystkim, czy idziemy w dobrym kierunku.
Jeżeli widzę zaangażowanie, refleksję i nowe pomysły na zmianę, nadal wierzę, że warto próbować. Jeżeli jednak odbywamy trzecie podobne spotkanie, a pomysły i rozwiązania zaczynają się wyczerpywać, zazwyczaj obie strony widzą już, że to po prostu nie jest właściwe miejsce albo właściwa rola.
Founder często zna pracownika od wielu lat, pamięta, jak ten pomógł firmie w trudnym momencie, a czasem zna również jego sytuację prywatną. Jak w takiej sytuacji oddzielić wdzięczność, sympatię i lojalność od chłodnej oceny tego, czy dana osoba nadal jest właściwym człowiekiem na swoim stanowisku?
Mam z tym osobiście problem. Nie jestem osobą, która potrafi całkowicie oddzielić relację od wyniku i spojrzeć na wszystko w sposób zero-jedynkowy. Jeżeli znam kogoś od wielu lat, pamiętam, że pomógł firmie w trudnym momencie albo wiem, że prywatnie przechodzi trudniejszy okres, naturalnie wpływa to na moją ocenę. Uważam zresztą, że całkowite odcięcie się od takich informacji nie zawsze byłoby właściwe. Firma nadal jest tworzona przez ludzi.
Problem zaczyna się wtedy, kiedy wdzięczność za przeszłość przesłania aktualną rzeczywistość. To, że ktoś był właściwą osobą dla firmy trzy lata temu, nie musi oznaczać, że nadal jest właściwą osobą na tym samym stanowisku. Firma się zmienia, odpowiedzialność rośnie, a role wymagają innych kompetencji.
Bardzo pomaga mi to, że działamy jako spółka i mam wokół siebie kilka zaufanych osób. Ich chłodne spojrzenie często przywraca mnie do faktów. Mogą zauważyć rzeczy, których ja nie dostrzegam albo których nie chcę dopuścić do siebie ze względu na relację. Dzięki temu decyzja nie jest oparta wyłącznie na mojej sympatii ani na chwilowej frustracji. Możemy wspólnie ocenić, czy warto przygotować kolejny plan naprawczy, zmienić zakres stanowiska, zaproponować inną rolę, czy zakończyć współpracę.
Wdzięczność można okazać uczciwą rozmową, dobrymi warunkami rozstania albo pomocą w kolejnym kroku zawodowym. Nie powinna jednak oznaczać utrzymywania w nieskończoność sytuacji, która szkodzi firmie i zespołowi.
Kiedy myślenie: „jestem cierpliwym i empatycznym liderem” staje się w rzeczywistości wygodną wymówką przed podjęciem trudnej decyzji? Czy zdarzyło ci się rozpoznać taki mechanizm u siebie?
Nigdy nie postrzegałem myślenia „jestem cierpliwym i empatycznym liderem” jako świadomej wymówki. Kiedy dawałem komuś kolejną szansę, naprawdę angażowałem się w ten proces i szczerze wierzyłem, że sytuację można zmienić.
Sam widzę w swoim życiu wiele obszarów, w których rozwój jest procesem. Błędy, gorsze okresy i porażki są w niego wpisane. Może zabrzmi to sztampowo, ale dopóki ktoś wkłada w zmianę serce, wysiłek i odpowiedzialność, dopóty wierzę, że warto pracować nad końcowym wynikiem.
Dzisiaj widzę jednak, że nawet szczera empatia może nieświadomie przedłużać decyzję. Granica zostaje przekroczona wtedy, gdy lider bardziej koncentruje się na intencjach pracownika niż na powtarzalnych efektach. Można mieć dobre intencje i jednocześnie przez wiele miesięcy nie realizować zadań, które są potrzebne firmie. Lider musi wtedy odpowiedzieć sobie na pytanie, czy nadal rzeczywiście prowadzi proces naprawczy, czy już tylko liczy, że problem w pewnym momencie sam się rozwiąże.
Czy zdarzyło ci się zwlekać ze zwolnieniem jednej osoby tak długo, że ostatecznie cenę zapłacili dobrzy pracownicy? Jak niewłaściwy człowiek albo właściwy człowiek na niewłaściwym stanowisku wpływa na resztę zespołu, zanim problem stanie się widoczny w wynikach firmy?
Tak, zdarzyło mi się zwlekać ze zwolnieniem jednej osoby zbyt długo. Taka sytuacja wpływa bezpośrednio na mój wynik i na wynik całej firmy.
Dla pozostałych pracowników problem początkowo może być niewidoczny. Mogą uważać, że firma jakoś sobie poradzi, zadania zostaną rozdzielone, a właściciel albo manager przejmie część odpowiedzialności. W krótkim okresie organizacja często rzeczywiście potrafi załatać taką lukę. Koszt pojawia się jednak w kilku miejscach.
Po pierwsze, obowiązki niedowiezione przez jedną osobę trafiają do tych najbardziej odpowiedzialnych. Najlepsi pracownicy zaczynają wykonywać swoją pracę i jednocześnie ratować zadania innych.
Po drugie, lider poświęca coraz więcej czasu na kontrolowanie jednej osoby zamiast wspierać resztę zespołu, rozwijać firmę albo pozyskiwać klientów.
Po trzecie, pojawia się niesprawiedliwość. Zespół widzi, że jedna osoba przez długi czas nie realizuje ustaleń, ale nie spotykają jej żadne konsekwencje. Może to obniżać motywację osób, które dowożą wyniki.
Po czwarte, koszt ujawnia się w finansach. Zamiast wypracować nadwyżkę, którą można przeznaczyć na premie, podwyżki, szkolenia lub rozwój narzędzi, firma wykorzystuje te środki na pokrywanie nieefektywności. Zespół może odczuć to dopiero po kilku miesiącach, kiedy okazuje się, że nie ma przestrzeni na działania, które wcześniej były planowane.
Dlatego brak decyzji również jest decyzją. I zazwyczaj jej koszt ponoszą nie tylko właściciel i osoba, której dotyczy problem, ale również na końcu wszyscy ludzie w firmie.
Dawanie ludziom wolności działa świetnie, dopóki dowożą wyniki. Jak zbudować system, który z jednej strony daje pracownikom autonomię, a z drugiej odpowiednio wcześnie ostrzega lidera, że coś przestało działać? Co warto mierzyć i jak często zaglądać w te dane?
W naszej codziennej pracy korzystamy z systemów do rejestrowania czasu. Każde zadanie jest przypisywane do konkretnego projektu i klienta. Dotyczy to wszystkich osób oraz wszystkich działów.
Dzięki temu widzimy, ile czasu poświęcamy na poszczególne projekty, jak wygląda zaangażowanie zespołu i czy praca mieści się w przyjętych założeniach. Jest to bardzo dobre źródło wiedzy, ale wymaga od pracowników dokładności i systematyczności. Mieliśmy osoby, które wcześniej pracowały w digitalu, ale po poznaniu naszego sposobu działania mówiły wprost, że środowisko oparte na tak dokładnym raportowaniu nie jest dla nich.
Do większości zadań stosujemy estymacje. Jeżeli widzimy, że zadanie zmierza w kierunku znacznego przekroczenia zakładanego czasu, nie czekamy do końca miesiąca. Rozmawiamy z pracownikiem i sprawdzamy, co wydarzyło się w projekcie: czy pojawiła się przeszkoda techniczna, zmienił się zakres, zabrakło informacji od klienta, czy może problem wynika z organizacji pracy lub kompetencji.
Pracownicy sami wybierają zadania, które będą realizować danego dnia, ale działają w ramach ustalonego systemu priorytetów. Najważniejsze i najbardziej pilne zadania powinny być realizowane jako pierwsze. Dzięki temu pozostawiamy ludziom swobodę organizowania dnia, ale jednocześnie nie tracimy kontroli nad tym, co jest kluczowe dla klientów.
Dane operacyjne warto obserwować na bieżąco, natomiast rozmowy o szerszych trendach powinny odbywać się regularnie. W praktyce warto kilka razy w ciągu miesiąca spojrzeć szerzej na produktywność, terminowość, jakość, rentowność projektów oraz informację zwrotną od klientów.
Nie chodzi o kontrolowanie każdej minuty pracownika. Celem jest odpowiednio wczesne zauważenie odchylenia i zrozumienie jego przyczyny, zanim przerodzi się ono w poważny problem.
Zbudowałeś firmę, która podczas Twoje długiej nieobecności musiała działać bez Ciebie. Które wcześniejsze decyzje dotyczące ludzi i zespołu wtedy się obroniły, a jakie błędy dostrzegłeś dopiero dlatego, że nie mogłeś już osobiście ratować sytuacji?
Obroniła się przede wszystkim decyzja o budowaniu samodzielności pracowników.
Ludzie w naszej firmie nie byli angażowani wyłącznie w odtwórczą część pracy. Nie otrzymywali jedynie listy zadań do wykonania. Brali udział również w procesie decyzyjnym, doradzali klientom rozwiązania i odpowiadali za ich kompleksowe dostarczenie.
Bardzo często, kiedy ktoś mówił do mnie: „Masz już to zrobione, projekt czeka na ciebie”, poprawiałem go i odpowiadałem: „Mamy zrobione”. Chciałem budować przekonanie, że firma i projekty nie są wyłącznie moje. Są wspólną odpowiedzialnością zespołu.
To podejście pomogło firmie działać bez mojego codziennego udziału. Pracownicy byli przyzwyczajeni do podejmowania decyzji i nie czekali przy każdej sprawie na akceptację właściciela.
Jednocześnie moja nieobecność bardzo wyraźnie ujawniła, jak wiele obowiązków i procesów nadal zależało wyłącznie ode mnie. Dotyczyło to zarówno rzeczy pozornie prostych, takich jak wystawianie faktur, jak i kluczowych procesów, na przykład pozyskiwania nowych klientów i prowadzenia ich przez kolejne etapy sprzedaży.
Dopóki byłem dostępny, mogłem osobiście ratować takie sytuacje. Jeżeli pojawiał się problem, wystarczył telefon albo szybka decyzja. Kiedy mnie zabrakło, okazało się, że część wiedzy istniała wyłącznie w mojej głowie.
To doświadczenie nauczyło mnie, że samodzielny zespół nie wystarczy. Potrzebne są również opisane procesy, przekazane odpowiedzialności i co najmniej jedna osoba, która potrafi przejąć każdy kluczowy obszar firmy.
Wyobraźmy sobie, że przychodzi do ciebie founder dwudziestoosobowej firmy i mówi: „Mam pracownika, który od pół roku nie dowozi, ale cały czas wierzę, że w końcu się ogarnie”. Jakie pięć pytań powinien sobie zadać, zanim zdecyduje, czy dać tej osobie kolejną szansę, czy zakończyć współpracę?
Według mnie powinien zadać sobie następujące pytania:
- Czy ta osoba dokładnie wie, jakiego wyniku od niej oczekuję? Często właściciel jest przekonany, że jasno określił oczekiwania, podczas gdy pracownik zna jedynie ogólny kierunek. Trzeba sprawdzić, czy rezultat, termin, zakres odpowiedzialności i sposób oceny zostały nazwane wprost.
- Czy problemem jest człowiek, czy stworzone przeze mnie stanowisko i system pracy? Warto uczciwie ocenić, czy pracownik ma odpowiednie narzędzia, kompetencje, priorytety i zakres decyzyjności. Być może stanowisko jest źle zaprojektowane, obowiązki wzajemnie się wykluczają albo firma oczekuje od jednej osoby kompetencji należących do kilku różnych ról.
- Czy widzę realną poprawę, czy tylko słyszę kolejne deklaracje? Nie chodzi o to, czy pracownik mówi, że się postara. Trzeba sprawdzić, czy w ostatnich tygodniach pojawiła się mierzalna zmiana: lepszy wynik, większa terminowość, mniej błędów, samodzielność albo szybsza reakcja na problemy.
- Jaki koszt ponosi firma i zespół, kiedy przedłużam tę sytuację o kolejny miesiąc? Należy policzyć nie tylko wynagrodzenie pracownika. Kosztem jest również czas managera, przejmowanie zadań przez najlepszych ludzi, opóźnienia w projektach, niezadowolenie klientów, utracona sprzedaż i nadwyżka finansowa, której firma nie wypracuje.
- Co zrobię, jeżeli za miesiąc nic się nie zmieni? Founder powinien mieć konkretną alternatywę. Już w czasie prowadzenia planu naprawczego warto rozpoznać rynek i sprawdzić, czy można znaleźć osobę o potrzebnych kompetencjach. Trzeba również ustalić, czy po zakończeniu współpracy obowiązki może tymczasowo przejąć ktoś z zespołu i jak zabezpieczyć ciągłość pracy.
Wiara w człowieka nie powinna oznaczać braku planu B. Można jednocześnie uczciwie dawać komuś szansę i przygotowywać organizację na sytuację, w której zmiana nie nastąpi.
