Seryjne prowadzenie biznesu nie polega na uruchamianiu wszystkiego, co wygląda obiecująco. Artur Racicki prowadził równolegle cztery firmy, sprzedał Social WiFi, pozostał udziałowcem SEEDiA i zamknął projekty, które nie zadziałały. Dziś przekonuje, że największym wyzwaniem nie jest dostrzeganie okazji, lecz wybór jednej, która pasuje do priorytetów przedsiębiorcy.
Artur Racicki na różnych etapach kariery budował między innymi Sport24, Social WiFi, SEEDiA, Fairwater i Buku.pl. Dziś operacyjnie skupia się na Yukata.ai, a inne przedsięwzięcia wspiera jako udziałowiec lub mentor. W rozmowie z nami opowiada, jak testuje pomysły, ogranicza koszt przełączania uwagi i rozpoznaje moment, w którym dalsza walka o biznes nie ma już sensu.
Z tego wywiadu dowiesz się:
- czym seryjny przedsiębiorca różni się od foundera, który przez lata rozwija jedną firmę;
- jak w tydzień sprawdzić, czy rynek rzeczywiście potrzebuje nowego produktu;
- po czym poznać, że kolejny pomysł jest szansą, a nie ucieczką od trudnego etapu obecnego biznesu;
- jak zastosować metodę 25-5-1 do wyboru najważniejszych priorytetów;
- kiedy zamknąć projekt i jak nie pomylić wytrwałości z błądzeniem.
Czym różni się sposób myślenia seryjnego przedsiębiorcy od podejścia osoby, która chce zbudować jedną firmę i prowadzić ją przez 20 lat?
Nie wiem, czy sam sposób myślenia zasadniczo się różni. Niemniej podziwiam ludzi, którzy potrafią w stu procentach skupić się na jednej rzeczy. Mogą pójść all in, zbudować bardzo duży biznes i przez lata konsekwentnie go rozwijać. Takie podejście ma dwie strony medalu. Z jednej pełne skupienie zwiększa szansę, że firma naprawdę wypali. Ale z drugiej stoisz na jednej nodze. Jeżeli ta noga się powinie, nie zostaje ci nic.
Poza tym przedsiębiorcy, którzy odnoszą sukces w jednym biznesie, często z czasem zaczynają przejmować firmy, inwestować albo wspierać kolejne projekty. Ja też miałem w swoim życiu etap pełnego skupienia. Po studiach mieszkałem w Anglii i odkładałem pieniądze na Sport24. Przez około cztery lata myślałem wyłącznie o rozwoju firmy i możliwych akwizycjach. Przejęliśmy nawet konkurencyjny serwis z jednej z kategorii sportowych.
Dopiero później zacząłem prowadzić kilka biznesów. Miałem około 33 lat i rozwijałem Social WiFi. Po trzech latach doszła SEEDiA. Później uruchomiłem kolejne eksperymenty. W pewnym momencie prowadziłem równolegle cztery biznesy. Social WiFi sprzedałem, SEEDiA nadal działa, a Fairwater i Buku.pl zamknęliśmy.
Fairwater tworzył stacje do odsalania wody. Z Polski próbowałem rozwiązać problem dotyczący głównie Afryki oraz Azji, co było niezrozumiałe na polskim rynku. Buku.pl było nowoczesną wyszukiwarką nieruchomości, ale wymagało kolejnych rund i dużego kapitału. Nie pozyskaliśmy finansowania.
Czy uruchamiałeś kilka firm po to, żeby zwiększyć swoje bezpieczeństwo?
Nie. W ogóle nie brałem pod uwagę bezpieczeństwa. Mam bardzo dużą tolerancję ryzyka i umiem je podejmować. Gdybym trafił na jeden biznes, w którym całkowicie bym się zakochał, pewnie zostałbym w nim dłużej.
Napędzała mnie przede wszystkim ciekawość. Przez siedem lat, w różnych okresach życia, mieszkałem za granicą i dużo podróżowałem. Ciekawość stała się jedną z moich najważniejszych wartości. Do tego dochodzi potrzeba rozwiązywania problemów. Widzę problem i od razu zaczynam szukać rozwiązania.
Ta cecha bywa jednak zgubna. Chcesz robić więcej rzeczy, niż jesteś w stanie dopilnować operacyjnie. Kiedyś często wpadałem w tę pułapkę. Dzisiaj pilnuję się znacznie bardziej i operacyjnie skupiam się na jednym temacie.
Jedni widzą na rynku dziesiątki okazji, a inni żadnej. Jak rozpoznajesz problem, którym warto się zająć?
Ludzie mają różne predyspozycje. Ja rzeczywiście szybko dostrzegam luki, proponuję rozwiązania i łączę ze sobą informacje. Większość pomysłów przekazuję znajomym, ponieważ sam nie jestem w stanie ich zrealizować. Kilka biznesów powstało właśnie w ten sposób. Ale nie przypisuję dużej wartości samemu pomysłowi. Pomysł, rozpoznanie problemu czy zauważenie potencjału rynkowego są niewiele warte bez egzekucji. Ktoś musi to zrobić, dotrzeć do klientów i zbudować działający model.
Pomagają mi ciekawość, zaufanie i umiejętność mobilizowania innych do działania. Swobodnie rozmawiam o rzeczach, które dopiero powstają w mojej głowie, i nie boję się, że ktoś ukradnie pomysł. W badaniu Gallupa mam talent „Aktywator”, więc naturalnie popycham ludzi do działania.
Dzisiaj intuicja stanowi jednak dopiero początek. Podpowiada mi, że warto przyjrzeć się danemu tematowi, ale później przechodzę do researchu i testów. Dzięki temu szybko odsiewam pomysły, które dobrze brzmią, lecz nie mają wystarczającego potencjału.
Jak wygląda taki szybki test?
Najczęściej pracuję w tygodniowych sprintach. Tworzę proste narzędzie albo opis oferty, stawiam landing page i uruchamiam kampanię skierowaną do wybranej grupy. Po kilku dniach widzę, ile osób weszło na stronę, ile kliknęło przycisk, ile zadeklarowało chęć zakupu i ile rzeczywiście kupiło. Potem zmieniam kreację, komunikat lub grupę odbiorców i rozpoczynam kolejną iterację.
Sztuczna inteligencja bardzo przyspieszyła ten proces. Zbudowałem własny system AI z plikami kontekstowymi i asystentami, który wspiera research oraz uruchamianie kampanii. Jeden z asystentów przygotowuje działania na Facebooku, ustawia testy A/B i pracuje w wyznaczonym budżecie. Czynności, które kiedyś wymagały agencji albo wielu godzin pracy, dzisiaj zajmują mi kilka minut.
Trzeba jednak odróżnić istnienie potrzeby od możliwości sprzedaży. Z researchu może wynikać, że ludzie często szukają rozwiązania określonego problemu. Nie znaczy to jeszcze, że łatwo do nich dotrzesz i przekonasz ich do zakupu. Dlatego test musi sprawdzać zachowanie klientów, a nie tylko liczbę zapytań w Google albo deklarowane zainteresowanie.
W ten sposób badałem między innymi rynek platform i szkoleń z AI. Zobaczyłem dużo teorii, mało praktyki oraz brak wcześniejszej diagnozy procesów, które wykonują pracownicy. Firmy kupowały szkolenia, zanim sprawdziły, które zadania warto automatyzować i jaki rezultat chcą osiągnąć. Z tego problemu powstała Yukata. Najpierw pojawiła się obserwacja, później research, praca z klientami i seria małych testów.
Po czym poznajesz, że nowy pomysł jest realną szansą, a nie ucieczką od trudniejszego etapu obecnego biznesu?
Dzisiaj patrzę na to inaczej niż dziesięć lat temu. Mam ponad 40 lat i przez niemal całą karierę działałem w innowacjach. W pewnym momencie poczułem przesyt ciągłym wchodzeniem w nowe tematy. Na dwa lata wyszedłem operacyjnie ze startupów i pracowałem między innymi z tradycyjnym biznesem z pogranicza branży budowlanej.
To doświadczenie było bardzo wartościowe. Mocno wyskalowaliśmy ten biznes, a moje podejście do innowacji dobrze zadziałało w tradycyjnej firmie. Po dwóch latach zaczęło mi jednak brakować nowych technologii. Jednocześnie intensywnie rozwijałem kompetencje związane z AI i krok po kroku wdrażałem systemy w kolejnych firmach.
Wtedy zobaczyłem, że naprawdę lubię tę pracę. Uwielbiam dzielić się wiedzą, obserwować rozwój ludzi i pomagać im działać. Klienci zaczęli pytać, czy nie powinienem stworzyć produktu, ponieważ praca z pojedynczymi firmami ma ograniczoną skalę. Miałem więc kompetencje, doświadczenie, sygnał z rynku i osobistą motywację.
Do tego dzisiaj zadaje sobie jedno pytanie: „Czy lubię to robić?”. Odrzucam dziewięć na dziesięć pomysłów. Zawęziłem ciekawość głównie do dwóch obszarów: AI i technologii kosmicznych. Dzięki temu nie gonię już za każdą okazją, która wygląda interesująco.
Jak decydujesz, w który projekt zaangażować się operacyjnie, w którym zostać doradcą, a gdzie wyłącznie właścicielem?
Patrzę na to, czy mam coś wartościowego do zaoferowania w codziennej pracy. Kiedy poczułem przesyt innowacjami, wyszedłem operacyjnie ze spółek. Ich działalność oddaliła się wtedy od obszarów, w których rozwijałem kompetencje. Nadal mogłem pomagać mentoringowo, ale nie powinienem angażować się operacyjnie tam, gdzie nie dawałem firmie odpowiedniej wartości.
Dobrym przykładem jest startup, który tworzy autonomiczne systemy dla dronów powietrznych, wodnych i naziemnych. Mam doświadczenie w projektach dual-use oraz firmach, które łączą hardware, elektronikę i software, ponieważ podobny charakter ma SEEDiA. Wiem więc, gdzie mogę pomóc jako mentor.
Nie chcę jednak angażować się tam operacyjnie. Podjąłem decyzję, że buduję Yukatę i tylko jej poświęcam codzienną uwagę. W przyszłości mogę wejść głębiej w projekt z obszaru space tech, zwłaszcza gdy szeroko wykorzysta moje kompetencje związane z AI. Dzisiaj nie rozpraszam jednak operacyjnego skupienia.
Prowadzenie kilku projektów oznacza ciągłe przełączanie uwagi. Jak ograniczasz ten koszt?
Kiedyś radziłem sobie z tym znacznie gorzej. Ustawiałem w kalendarzu bloki na konkretne firmy, ale zawsze pojawiał się alarm, telefon albo pilna sprawa z innego projektu. Nie umiałem asertywnie odmawiać ani całkowicie się wyłączyć. Powrót do przerwanego zadania zabierał dużo czasu.
Dzisiaj wszystko dokładniej planuję i korzystam ze wsparcia asystentów AI. Sam system nie zmienia jednak podstawowej zasady: kiedy pracuję nad jedną rzeczą, nie powinienem wpuszczać do tego bloku innych tematów.
Przedsiębiorcy, którzy nie korzystają z podobnych narzędzi, także mogą zastosować prostą metodę. Warto pracować blokami i każdego dnia wybierać trzy zadania, które prowadzą do najważniejszego celu. Kiedyś zapisywałem sobie wyłącznie te trzy rzeczy. Cała reszta stanowiła szum i rozpraszacze. Oczywiśnie nie jest tak, że liczba trzech zadań jest sztywną regułą. Być może dla kogoś bardziej odpowiednią liczbą będą cztery zadania, ale sens pozostaje ten sam: ograniczasz liczbę zobowiązań i chronisz uwagę.
Stosujesz też metodę 25-5-1. Na czym ona polega?
Seryjni przedsiębiorcy często mają w głowie bałagan. Widzą wiele ważnych tematów i każdego dnia dostają kolejne zadania. Trudno wtedy ustalić, które z nich rzeczywiście prowadzą w dobrym kierunku, co jest priorytetem.
No więc podczas pewnych warsztatów wypisałem około 25 spraw ważnych dla mnie zawodowo i prywatnie. Na takiej liście znalazła się między innymi sprzedaż udziałów, która dałaby rodzinie bezpieczeństwo, rozwój firmy najbliższej moim kompetencjom i czas z najbliższymi. Następnie zawęziłem listę do pięciu priorytetów. Z tej piątki wybrałem jeden główny cel biznesowy, który pełni funkcję latarni.
Ta praca pokazała mi, że powinienem skupić się na Yukacie, uporządkować struktury właścicielskie w innych przedsięwzięciach i wybrać jedną fundację związaną z edukacją kosmiczną młodzieży.
Pięć priorytetów determinuje dziś sposób, w jaki wykorzystuję czas. Ten sam kontekst przekazałem swoim asystentom. Kiedy zaczynam odpływać, system przypomina mi, że nowy temat znajduje się poza ustaloną piątką i pyta, czy na pewno chcę się nim zająć. AI nie wybiera za mnie. Pilnuje zasad, które sam wcześniej określiłem.
Wybór priorytetów oznacza rezygnację z części możliwości. Jak godzisz się ze stratą?
Dzisiaj nie sprawia mi to dużego problemu, ponieważ wiem, co jest dla mnie ważne. Jeżeli dana możliwość nie prowadzi mnie w stronę celów na kolejne dziesięć lat, mogę spokojnie z niej zrezygnować. Najtrudniejszy był wcześniejszy etap: wybór kierunku i odrzucenie części ważnych rzeczy. Kiedy wykonasz tę pracę, późniejsze decyzje stają się proste. Nowa okazja albo pasuje do twoich priorytetów, albo nie. Nie musisz za każdym razem prowadzić całej dyskusji od początku.
Jak nie pomylić wytrwałości z błądzeniem i rozpoznać moment, w którym trzeba zamknąć projekt, nawet jeśli masz nadzieję, że gdzieś kiedyś wypali?
W latach 2014-2015 mieszkałem w Stanach Zjednoczonych i brałem udział w akceleracji Plug and Play w Dolinie Krzemowej. Mój mentor opowiadał o przedsiębiorcach, którzy bardzo szybko odpuszczali projekty. Jeżeli coś nie działało, zamykali temat, wyciągali lekcję i przechodzili do kolejnej próby. W Polsce długo obserwowałem odwrotne podejście. Przedsiębiorcy późno przyznawali, że projekt się nie udał, i ciągnęli go o kilka lat za długo. Szczególnie dotyczy to przedsięwzięć na bardzo wczesnym etapie.
Inaczej należy patrzeć na firmę, która generuje dziesięć milionów złotych obrotu i ma podobny poziom kosztów. Właściciel może być zmęczony, ponieważ nic z niej nie wyciąga, ale firma ma już określony potencjał. Taki biznes wymaga innej analizy niż projekt na bardzo wczesnym etapie.
Sam zamykam obecnie dwie spółki, które wcześniej zawiesiliśmy. Powinienem był zaorać te projekty znacznie szybciej. W Polsce przeszkadzają nie tylko opory psychiczne, lecz także formalności i koszt likwidacji spółki. Największą barierą nadal pozostaje jednak brak przyzwolenia na porażkę.
W Stanach Zjednoczonych czy Izraelu przedsiębiorcy znacznie szybciej i częściej zamykają firmy na wczesnych etapach i rozpoczynają następne projekt w innym układzie, z nowym wspólnikiem lub inwestorem. Nie chodzi o bezrefleksyjne porzucanie każdego trudnego biznesu. Chodzi o to, żeby nie traktować samego trwania jako dowodu, że się nie poddajemy, bo często trwanie w czymś, co nie idzie, wynika po prostu ze strachu przed porażką i chęcią uniknięcia straty.
Jaki audyt powinien przeprowadzić przedsiębiorca, który prowadzi jedną firmę i rozważa uruchomienie kolejnej?
Najpierw powinien opisać swoje priorytety i długoterminowe cele. Bez tego każda nowa okazja może wyglądać atrakcyjnie, ponieważ przedsiębiorca nie ma punktu odniesienia.
Później trzeba zadać podstawowe pytanie: czy nowa inicjatywa pomoże mi realizować wybrane priorytety, czy stanie się kolejnym rozpraszaczem? Jeżeli obecny biznes działa i prowadzi mnie do celu, powinienem sprawdzić, czy nowe przedsięwzięcie będzie z nim komplementarne.
Jeżeli pomysł jest całkowicie przypadkowy, prawdopodobnie odbierze mi czas i koncentrację potrzebne do rozwoju ważniejszej firmy. Seryjna przedsiębiorczość nie polega na tym, żeby nieustannie zaczynać coś nowego. Polega na świadomym wyborze projektów, które pasują do kierunku, w jakim chcesz iść.
