Wielu founderów po latach opowiada, że od początku wiedzieli, dokąd zmierza rynek. Wojciech Narczyński nie buduje podobnej legendy. Przyznaje, że IFIRMA trafiła w dobry moment, a później musiała przetrwać pęknięcie bańki internetowej, zmiany przepisów, nieudane projekty i własną skłonność do robienia zbyt wielu rzeczy naraz.
Wojciech Narczyński jest współzałożycielem i prezesem IFIRMY, która od 25 lat rozwija internetowe usługi księgowe. Kiedy zakładał firmę, księgowość online wydawała się pomysłem absurdalnym, a inwestorzy pytali, czy serwis będzie działał przez modem. W rozmowie z nami opowiada, dlaczego długowieczność firmy zależy nie tylko od dobrego produktu, lecz także od rosnącego rynku, dyscypliny finansowej, umiejętności rezygnowania z nietrafionych pomysłów i gotowości do przetrwania kolejnego kryzysu.
Z tego wywiadu dowiesz się:
- dlaczego Wojciech Narczyński uważa, że przedsiębiorcy przeceniają swoją zdolność przewidywania przyszłości;
- jak IFIRMA przetrwała pęknięcie bańki internetowej, zmiany VAT-u i problemy po debiucie giełdowym;
- dlaczego usługi kurierskie, hosting, domeny i Firmbee nie przyniosły oczekiwanych rezultatów;
- jak odróżnić realną potrzebę klientów od funkcji, której domaga się tylko jedna osoba;
- dlaczego brak pieniędzy może zniszczyć firmę, ale ich nadmiar bywa równie niebezpieczny.
Co według Ciebie decyduje o długowieczności firmy? Trafny model biznesowy, umiejętność adaptacji, dyscyplina finansowa, a może coś mniej oczywistego?
W dużej mierze szczęście. Po prostu trafienie w odpowiedni rynek.
My zajęliśmy się czymś, co 25 lat temu wydawało się absurdalnym pomysłem, czyli prowadzeniem księgowości przez internet. To był dobry kierunek, bo dziś nie tylko księgowość, ale mnóstwo dziedzin życia przeniosło się do internetu. Gdybyśmy wtedy zajęli się dystrybucją płyt DVD, tej firmy już by nie było.
Dobrze mieć długoterminową wizję, ale wielu przedsiębiorców przypisuje sobie nadprzyrodzone zdolności przewidywania przyszłości. Chcielibyśmy wierzyć, że ktoś wyjechał na weekend w góry, wrócił z gotową wizją i wiedział, jak świat będzie wyglądał za 20 lat. Ale to tak nie działa. Tym, którzy się udało, często po prostu mieli szczęście.
Jak powstał pomysł na IFIRMĘ?
Mieliśmy po dwadzieścia kilka lat i praktycznie żadnego doświadczenia. Staliśmy z kolegą na korytarzu. On palił papierosa, ja nie. Rozmawialiśmy o różnych rzeczach. Nie mieliśmy pieniędzy, chodziliśmy w dziurawych koszulkach.
Prowadzenie księgowości było wtedy drogie, więc wpadliśmy na pomysł, żeby stworzyć prosty system do księgowości przez internet. Nie analizowaliśmy tego głęboko. Uznaliśmy, że warto spróbować. Znaleźliśmy inwestora, a ponieważ nie wiedzieliśmy, że przy ówczesnej technologii i zasobach zbudowanie takiego systemu jest właściwie niemożliwe, zaczęliśmy go robić.
Zakładaliśmy, że w pierwszym roku zdobędziemy 10 tysięcy klientów. Zdobyliśmy około stu. Sprzedawaliśmy usługę, która praktycznie nie istniała w świadomości ludzi. Trzeba było od podstaw tłumaczyć, że księgowość przez internet w ogóle jest możliwa. Inwestorzy pytali wtedy, czy nasz serwis zadziała przy połączeniu modemowym.
Stu klientów nie wystarczało jednak, żeby utrzymać firmę. Jak przetrwaliście początki?
Dopóki finansował nas Internet Investment Fund z Krakowa, zajmowaliśmy się wyłącznie księgowością. Później pękła bańka internetowa i pieniądze się skończyły. IFIRMA przynosiła śladowe przychody, więc musieliśmy znaleźć inne źródło utrzymania.
Zaczęliśmy pisać oprogramowanie dla zagranicznych klientów, a później rozwinęliśmy rekrutację i outsourcing specjalistów IT. Pracowałem nocami dla klientów z USA, a rano przychodziłem do biura i dowiadywałem się, że w IFIRMIE pojawiły się błędy, które trzeba natychmiast poprawić. Sama księgowość cały czas powoli rosła i z miesiąca na miesiąc stawała się coraz mniej deficytowa.
W 2004 roku, po wejściu Polski do Unii Europejskiej, pojawiły się ogromne zmiany dotyczące VAT-u. Nie wiedzieliśmy, czy damy radę dostosować system. Mówiąc obrazowo, palec był już przy przycisku wyłączającym serwer. Przetrwaliśmy.
Kilka lat później weszliśmy na giełdę. Niedługo po debiucie zaczął się jednak załamywać segment usług, który wcześniej zapewniał nam dobre wyniki. Znów zrobiło się ciężko. Policzyliśmy, że jeśli IFIRMA utrzyma tempo wzrostu, a my rozsądnie zagospodarujemy gotówkę, spółka przeżyje. I tak się stało.
Czyli przez 25 lat nie zrobiliście wielkiego pivotu?
Nie. Dla mnie pivot oznacza radykalną zmianę kierunku, a my od początku rozwijaliśmy IFIRMĘ. Inne rzeczy robiliśmy głównie po to, żeby utrzymać firmę, albo były one komplementarne wobec głównego produktu.
Najlepszym przykładem jest biuro rachunkowe. Zaczynaliśmy z założeniem, że przedsiębiorcy będą samodzielnie prowadzić księgowość, bo przepisy muszą przecież stawać się prostsze. To było błędne założenie. Prawo skomplikowało się do tego stopnia, że dziś nikomu, kto nie jest księgowym, nie polecałbym samodzielnego prowadzenia księgowości.
Nie zmieniliśmy więc produktu. Zaczęliśmy wykonywać tę samą pracę za klienta, korzystając z własnego oprogramowania. To była jedna z największych zmian w historii firmy. Dzisiaj większość przychodów pochodzi z usług księgowych.
Musieliście też zrezygnować z darmowego wystawiania faktur.
Przez lata każdy mógł wystawiać je bezpłatnie. Niektórzy użytkownicy generowali po kilka czy kilkanaście tysięcy faktur miesięcznie, a jednocześnie byli najbardziej niezadowoleni. Zawsze czegoś im brakowało i chętnie opisywali swoje pretensje w internecie.
Doszły obowiązki związane z bezpieczeństwem danych i koszty utrzymania systemu. Musieliśmy złamać wcześniejszą obietnicę i wprowadzić opłaty. Ten model przestał mieć ekonomiczny sens.
Które decyzje okazały się największymi błędami?
Dokładanie usług niezwiązanych bezpośrednio z naszym głównym produktem. Włożyliśmy w to mnóstwo pracy i energii, a praktycznie nic nie zadziałało.
Próbowaliśmy sprzedawać usługi kurierskie, ubezpieczenia i kredyty. Klienci odpowiadali mniej więcej tak: „Dajcie nam spokój. Jeśli chcę kredyt, idę do banku. Wy zróbcie lepszą księgowość”. Nie chcieli od nas wszystkiego, tylko jak najlepszej księgowości.
Usługi kurierskie wydawały się świetnym pomysłem. Mieliśmy wielu klientów, którzy wysyłali paczki, więc założyliśmy, że zarobimy na każdej przesyłce. Okazało się jednak, że większość wolumenu generuje kilka dużych firm, dla których nie potrafiliśmy wynegocjować konkurencyjnych stawek. Do tego dochodziły reklamacje.
Podobnie było z hostingiem i domenami. Mieliśmy zadowolonych klientów, ale nie byliśmy przygotowani do marketingowej walki z firmami dysponującymi wielokrotnie większymi budżetami.
Największym projektem było Firmbee na rynek międzynarodowy. To było dobre oprogramowanie, ale kilka razy zmieniało kierunek. Miało służyć do fakturowania, później do zarządzania projektami, a następnie do kolejnych rzeczy. W efekcie próbowało rozwiązać zbyt wiele problemów jednocześnie i nie znaleźliśmy dla niego miejsca na rynku.
Dzisiaj uważam, że lepiej rozwiązać jeden konkretny problem dla wąskiej grupy niż budować narzędzie, które chce robić wszystko. Firma z naszymi zasobami musi szukać nisz. Bezpośrednia walka z globalnym graczem takim jak Salesforce nie ma sensu.
Jak w takim razie rozpoznajecie, które pomysły warto rozwijać?
Najczęściej podpowiadają je klienci. Problem polega na tym, że każdy chce czegoś innego. Ktoś mówi, że funkcja jest niezbędna, po czym okazuje się, że jako jedyny o nią zapytał. Dopiero gdy podobna potrzeba powtarza się kilkanaście albo kilkadziesiąt razy, wiemy, że warto się nią zająć.
Trzeba też uważać na źle zaprojektowane testy. Wyobraź sobie, że chcesz sprawdzić, czy klienci kupią Skodę. Nie masz jednak pieniędzy, żeby ją zbudować, więc pokazujesz im Trabanta. Nikt go nie chce, a ty uznajesz, że na rynku nie ma popytu. Tymczasem problemem nie był pomysł, tylko jakość tego, co pokazano klientom.
Podobnie jest z wewnętrznymi startupami. Prawdziwy startup tworzą ludzie, którzy wiedzą, że jeśli projekt się nie uda, za chwilę będą szukali pracy. W dużej firmie po niepowodzeniu dostają kolejny projekt. Bardzo trudno odtworzyć tę samą presję i motywację w stabilnej organizacji.
Dużą część waszych zasobów pochłaniają też zmiany prawa.
Kiedyś odwiedziłem szwedzką firmę Fortnox, która działa w podobnej branży i ma świetne wyniki. Zapytałem, jak często zmieniają się u nich przepisy. Odpowiedzieli: „W zasadzie się nie zmieniają”. Pomyślałem: no tak, wtedy można spokojnie rozwijać rzeczy, których chcą klienci.
My mamy mnóstwo pomysłów, ale ogromną część czasu zespołu pochłaniają kolejne zmiany prawa. KSeF może powodować wzrost zainteresowania naszymi usługami, ale każdy dostawca oprogramowania musi go wdrożyć. To nie przewaga konkurencyjna, tylko koszt prowadzenia biznesu.
Z technicznego punktu widzenia ujednolicenie elektronicznych faktur ma jednak sens. Od początku marzyłem, żeby dokumenty automatycznie przechodziły między systemami. Kiedyś księgowa musiała ręcznie przepisywać dane z papierowej faktury, a każdy producent oprogramowania tworzył własny format. Państwo w końcu powiedziało: „Od teraz wszyscy korzystają z jednego standardu”.
Pamiętam też konferencję, po której przedstawiciel Ministerstwa Finansów powiedział mi, że w Polsce nic w obszarze elektronicznych faktur nie wydarzy się bez zgody ministra. Dodał, że jeśli państwo chce skutecznie kontrolować VAT, musi widzieć dane aż do poziomu pozycji na fakturze. Kilkanaście lat później dokładnie tak działa KSeF.
Jak przez te 25 lat zmieniłeś się jako przedsiębiorca?
Jestem znacznie ostrożniejszy. Kiedyś na każdy nowy pomysł odpowiadaliśmy: „Jasne, zrobimy”. Dzisiaj zastanawiam się przede wszystkim, ile będzie kosztowało utrzymanie danego rozwiązania. Stworzenie produktu to dopiero początek. Później trzeba go utrzymywać przez lata.
Zrozumiałem też, że najlepiej działać na rosnącym rynku. Brzmi banalnie, ale na rynku, który stoi w miejscu albo się kurczy, nawet bardzo dobra firma prowadzi ciężką walkę. Trzeba też zatrudniać dobrych ludzi, pozwalać im działać i zbudować zespół, który umie współpracować. Łatwo to powiedzieć, znacznie trudniej zrobić.
Jak prowadzić firmę przez 25 lat i się nie wypalić?
Nie powiedziałbym, że się nie wypaliłem. Jestem już tym trochę zmęczony. Nadal kieruję firmą, bo nie ma komu przekazać sterów. Być może problem polega na tym, że founderowi wydaje się, że tylko on potrafi prowadzić organizację, choć wokół niego może być dziesięć osób, które zrobiłyby to równie dobrze albo lepiej.
Co zwiększa szansę, że firma przetrwa kolejne dwie dekady?
Jedna zasada chyba nie istnieje. Na pewno nie należy szastać pieniędzmi. Brak gotówki potrafi zniszczyć firmę, ale jej nadmiar również bywa niebezpieczny. Kiedy pieniądze leżą na koncie, łatwiej podejmować złe decyzje i finansować projekty, które nigdy nie powinny powstać.
Ważna jest też uczciwość. Pracownicy i klienci muszą ufać zarządowi. Jednocześnie nie polecam bezgranicznego zaufania wobec ludzi, którzy jeszcze na nie nie zapracowali. Firmę trzeba zabezpieczać umowami, procedurami i zasadami współpracy. Zwłaszcza w relacjach ze wspólnikami, bo w ich przypadku najtrudniej się zabezpieczyć.
Mam wrażenie, że dziś zbudowanie firmy jest trudniejsze niż wtedy, gdy zaczynaliśmy. Dwadzieścia pięć lat temu wiele rynków dopiero powstawało. Wystarczyło robić coś w miarę poprawnie, żeby odnieść sukces. Dzisiaj większość rynków jest już zagospodarowana. To nie znaczy, że sukces jest niemożliwy, ale wymaga znacznie więcej pomysłowości.
