Exit nie zaczyna się od znalezienia kupca ani nie kończy na podpisaniu umowy. Wcześniej founder musi ustalić zasady ze wspólnikami, zbudować firmę niezależną od siebie i przeprowadzić zespół przez zmianę, o której przez długi czas nie może mówić wprost. Anna Elwart, która sprzedała dwie firmy, opowiada, kiedy warto odejść, czego nie robić przed transakcją i dlaczego po dwóch tygodniach wolności może nagle zabraknąć telefonów, maili i poczucia, że jest się potrzebnym.
Anna Elwart ma za sobą sprzedaż dwóch firm. W EL Passion była mniejszościową właścicielką i prezeską, a dziś doradza właścicielom software house’ów, którzy stoją przed wyborem: dalej walczyć, sprzedać firmę, zamknąć ją albo utrzymywać biznes przy życiu tak długo, jak pozwalają na to obecni klienci. W rozmowie z nami pokazuje exit bez triumfalnej narracji, ale jako proces finansowy, organizacyjny i osobisty, który może uwolnić foundera... tyle że wcześniej zmusza go do kilku brutalnie szczerych decyzji.
Z tego wywiadu dowiesz się:
- jak rozpoznać właściwy moment na exit, nawet gdy sprzedaż nie zapewni najwyższej możliwej wyceny;
- co wspólnicy powinni ustalić z wyprzedzeniem, żeby odejście jednego z nich nie wywołało wojny o udziały i pieniądze;
- dlaczego poprawianie wyników przed transakcją może zaszkodzić firmie, jeśli proces sprzedaży potrwa dłużej, niż zakładali właściciele;
- co dziś stanowi największą wartość software house’u i dlaczego kupujący częściej patrzą na klientów niż na liczbę programistów;
- jak przygotować zespół i samego siebie do odejścia, gdy firma przez lata stanowiła centrum życia foundera.
Founderzy często mówią, że kiedyś sprzedadzą firmę. Jak rozpoznać, że naprawdę nadszedł moment na exit, a nie tylko gorszy tydzień?
Najpierw trzeba spojrzeć na liczby. Jedynym naprawdę złym momentem jest moment niekorzystny biznesowo. Może się okazać, że sprzedaż właśnie teraz oznacza słabą wycenę albo utratę części wartości, którą firma mogłaby jeszcze zbudować. Warto więc sprawdzić, czy odejście ma finansowy sens.
Tyle że finanse nie są jedynym kryterium. Czasem moment jest zły z punktu widzenia wyceny, ale dobry ze względu na zdrowie psychiczne, rodzinę albo sytuację w samej firmie. Jeśli człowiek ma się zarzynać, częściej nie warto niż warto.
Trzeba też odróżnić, o jakim exicie mówimy. Czy o sprzedaż firmy, czy o odejście jednego ze wspólników? W trakcie rozwoju biznesu część ludzi naturalnie wypada z układu. Z ich perspektywy to exit, ale dla firmy bywa to zdrowe oczyszczenie. Jeden partner odejdzie i rozsypie organizację. Inny od dawna krąży wokół biznesu, nie wiadomo, za co odpowiada, ale chce odcinać kupony. Jego odejście może uwolnić energię.
Czyli exit nie zawsze oznacza sprzedaż wszystkich udziałów i zniknięcie z dnia na dzień?
Nie. Wyjście z firmy można stopniować. Możesz sprzedać udziały i całkowicie odejść. Możesz wycofać się z codziennej pracy, ale pozostać w zarządzie. Możesz też zachować udziały i pełnić rolę doradczą. Współtworząc biznes, nie podpisujesz cyrografu na całe życie. Nie musisz pracować operacyjnie tylko dlatego, że nadal jesteś właścicielem. Dla mnie naturalna droga polega na tym, że buduję struktury, deleguję odpowiedzialność, a później zostaję doradcą we własnej firmie.
Co wspólnicy powinni ustalić, zanim na stole pojawi się konkretna oferta?
Najlepiej rozmawiać o rozstaniu wtedy, gdy nikt jeszcze nie chce odchodzić. Warto spisać shareholder agreement. Taki dokument można przygotować także później, gdy dołącza nowy wspólnik albo firma wchodzi w kolejny etap.
Załóżmy, że otwieramy petting zoo z lamami. Już na starcie powinniśmy ustalić, jak podzielimy spektakularny sukces, ale też zapytać: co zrobimy, jeśli jedno z nas się zmęczy? Co, jeśli pojawi się trudna sytuacja rodzinna? Co, jeśli ktoś przestanie wierzyć w firmę?
Nie przewidzimy każdej odpowiedzi. Możemy jednak ustalić sposób podejmowania decyzji. Na przykład dopuścić kilkumiesięczną nieobecność i opisać, jak wtedy dzielimy obowiązki. Dzięki temu nie zaczynamy później negocjacji od zera, gdy pojawiają się emocje i każdy broni własnego interesu.
A gdy wizja sprzedaży staje się realna, każdy wspólnik powinien odpowiedzieć sobie, a potem pozostałym na jedno pytanie: czego ja chcę od życia? Znalezienie odpowiedzi na to pytanie jest potrzebne jeszcze przed podjęciem decyzji o przygotowaniu się do sprzedaży.
Jak szczegółowe powinny być zasady odejścia wspólnika?
Na tyle, żeby dawały ludziom wolność i ograniczały konflikty.
Przy jednym z moich nowych projektów ustaliliśmy, że w pierwszym roku każdy może odejść ot tak. Nie dostaje wynagrodzenia, kompensacji ani udziałów. Może uwolnić się od projektu, ale niczego ze sobą nie zabiera.
W pierwszym roku często nie wiesz jeszcze, w co naprawdę wchodzisz. Dopiero poznajesz partnerów, ich sposób pracy i odporność na ryzyko. Firma może też wykonać pivot w stronę, która przestanie ci odpowiadać. Wtedy powinieneś móc powiedzieć: „To nie jest dla mnie”, odejść bez poczucia winy i bez wojny o przyszłe korzyści, których biznes jeszcze nie wypracował.
A jeśli po kilku miesiącach jedna osoba ciągnie firmę niemal sama?
Udziały często dzielimy na podstawie wkładu z pierwszego dnia. Na przykład ktoś wnosi sprzęt, ktoś kontakty, oboje deklarują pracę na pół etatu. Potem jedna osoba nie dowozi, a druga pracuje po nocach i w weekendy. Nie widzę powodu, żeby po takim okresie nadal dzielić wartość dokładnie tak, jak zakładaliśmy na początku.
Jeśli od razu nie ustalimy mechanizmu rozliczania rzeczywistego wkładu i czasu, pojawia się poczucie wykorzystania, cicha frustracja, a mówiąc wprost: ból dupy. Jedna osoba niesie całą organizację, a druga zachowuje dywidendę za zasługi historyczne. To najszybszy sposób na zabicie rentowności i zablokowanie jakiegokolwiek exitu.
W Madokado zaczynałam z trzema partnerami. Ustaliliśmy wymagany poziom zaangażowania jako udziałowiec albo alternatywnie wypłatę stawek. W ciągu niecałego roku dwóch partnerów wybrało pieniądze. Nie mieli tyle czasu albo gotowości do ryzyka, ile początkowo deklarowali. Zostałam sama w spółce i nie żałuję.
Jak prowadzenie firmy zmienia się dwa albo trzy lata przed planowaną sprzedażą?
Wiele firm zaczyna upiększać rachunek zysków i strat. Ogranicza koszty i hamuje inwestycje, żeby pokazać wyższy zysk, a później uzyskać korzystniejszy mnożnik wyceny. Rozumiem tę matematykę, ale taki sposób prowadzenia firmy jest ryzykowny. Odcinasz inwestycje, narzędzia, marketing, szkolenia, podwyżki i rozwój organizacji. Biznes jedzie jeszcze siłą rozpędu, a ty zaciągasz hamulec. Na papierze wartość rośnie, ale w rzeczywistości może spadać.
A może być jeszcze gorzej! Firma miała sprzedać się w dwa lata, tyle że due diligence się przeciąga, po stronie kupującego zmieniają się decydenci lub transakcja rozpada się tuż przed końcem. Proces trwa cztery lata, a ty przez cały ten czas nie inwestujesz. Kupujący znają praktykę poprawiania wyników przed sprzedażą, ale jeżeli jako jedyny jej nie zastosujesz, możesz przegrać na wycenie. To prawdziwy dylemat.
Co dziś właściwie kupuje nabywca software house’u?
Jeszcze cztery czy pięć lat temu ogromną wartość stanowił sam zespół. Każdy programista był na wagę złota. Nawet junior po bootcampie szybko trafiał do projektu i zaczynał generować przychód. Software house’y wyceniano więc także przez headcount.
Rynek zwolnił, pojawiła się AI, a juniorzy praktycznie wypadli z gry. Dziś większość wycen, które widzę, opiera się przede wszystkim na klientach i przychodzie. Większa agencja przejmuje klientów wraz z ludźmi, którzy prowadzą ich projekty. Nie kupuje już samej liczby pracowników.
Dlatego przed exitem trzeba wiedzieć, gdzie naprawdę znajduje się wartość firmy. W SaaS-ie kupujący może szukać lekkiej organizacji, produktu i sprzedaży. W firmie usługowej kluczowe mogą być relacje z klientami, kontrakty i zespół, który potrafi je utrzymać.
Czy firma mocno związana z nazwiskiem foundera jest w ogóle sprzedawalna?
Nazwiska nie da się sprzedać. Ekspert może przez lata budować rozpoznawalność pod własnym nazwiskiem, a potem próbować przenieść zainteresowanie klientów na agencję. Klienci nadal chcą jednak pracować właśnie z nim, a nie z organizacją.
To poważne ograniczenie. Nie zawsze jednak przekreśla transakcję. Inwestor może chcieć know-how, zespół lub bazę klientów. Odejście foundera zniszczy część wartości, ale przejęcie klientów nadal może mieć sens.
Dlatego przed sprzedażą warto stopniowo wychodzić z operacji, budować struktury i przekazywać relacje. W moim przypadku warunek był jasny: sprzedaję firmę i wychodzę. Chciałam odzyskać wolność. Jednocześnie pracownicy mieli zachować pracę, a klienci i projekty nie mogli zostać porzuceni.
Dlaczego zdecydowałaś się odejść z EL Passion, zamiast zostać po transakcji?
Byłam mniejszościową właścicielką i zatrudnioną prezeską. Przygotowaliśmy kilka strategii pivotu, ale zarząd ich nie zaakceptował. W dotychczasowym modelu custom software development nie widziałam dla firmy przyszłości. Skoro nie robimy pivotu, nie chciałam dalej wykonywać w kółko tych samych działań i oczekiwać innych rezultatów.
Sprzedaż miała więc dla mnie konkretny cel: firma zyskuje nową strukturę i możliwość dalszego działania, a ja odzyskuję prawo do wybrania kolejnego etapu. Exit nie był wyłącznie transakcją finansową. Był też decyzją o tym, jak chcę dalej żyć.
Wielu founderów mówi o firmie jak o dziecku. Tobie ta metafora wyraźnie nie odpowiada.
Nie kupuję jej. Żadna firma nie jest i nie będzie moim dzieckiem. Takie podejście utrudnia racjonalne decyzje.
Właściciel zna pracowników od lat, był na chrzcinach ich dzieci i obsługuje tych samych klientów od początku działalności. Zaczyna uważać, że odpowiada za wszystkich. Sama przez długi czas czułam, że muszę zapewnić ludziom pracę, dobre wynagrodzenie i jeszcze ciekawe zadania. Prawie nie myślałam o tym, że są dorosłymi osobami i w razie potrzeby znajdą inne zatrudnienie. Taki ciężar potrafi wyniszczać.
Większa organizacja może dać pracownikom stabilniejsze projekty, a klientom ciągłość obsługi. Kurczowe trzymanie się firmy nie zawsze jest więc przejawem troski. Czasem staje się samolubne. Dojrzałość lidera polega na tym, by umieć odciąć pępowinę, zanim własny sentyment zacznie ograniczać wzrost organizacji i ludzi, których się zatrudnia. Jeśli ktoś koniecznie chce zostać przy metaforze dziecka, niech pamięta, że dzieci także kiedyś idą na swoje.
Jak powiedzieć zespołowi o sprzedaży, skoro do podpisania umowy często obowiązuje poufność?
To jedna z najtrudniejszych części procesu. Ludzie powinni wiedzieć, że nadchodzą zmiany, ale nie możesz ich przestraszyć. Jeśli powiesz za mało, stracą zaufanie. Jeśli za dużo albo zbyt wcześnie, zaczną podejmować decyzje na podstawie niepełnych informacji.
W EL Passion zespół uczestniczył w myśleniu o przyszłości firmy. Ludzie nie dowiedzieli się nagle, bez żadnego wcześniejszego ostrzeżenia, że mają nowego właściciela, management odchodzi i od jutra muszą radzić sobie sami. Komunikacja nie mogła być ani zbyt obszerna, ani zbyt skąpa.
Sam nie znasz jeszcze wszystkich odpowiedzi. Transakcja może nie dojść do skutku, a szczegóły pozostają poufne. Trzeba więc uczciwie mówić o kierunku zmian, nie udawać wszechwiedzy i jednocześnie nie wywoływać paniki. Nawigowanie tym procesem należało do najtrudniejszych rzeczy, które robiłam. Monterail, czyli firma, która kupiła EL Passion okazała się dobrym partnerem w całym procesie.
Co dzieje się po exicie, gdy znika stanowisko, rytm dnia i przekonanie, że firma bez ciebie sobie nie poradzi?
Myślałam, że mam życie osobiste, dwa hobby i kilka innych aktywności, więc sprzedam firmę i po prostu pójdę dalej. Okazało się, że nie tak to działa. Bycie panią prezes w firmie IT stanowiło ważną część mojej tożsamości.
Pierwsze dwa tygodnie są rewelacyjne. Wakacje, wolność, nie trzeba zaglądać na Slacka. Później urywają się telefony, maile, zaproszenia i prośby. Firma pędzi dalej bez ciebie. Niby wszyscy wiemy, że nikt nie jest niezastąpiony, ale inaczej to brzmi w chwili, gdy sam okazujesz się osobą do zastąpienia.
Nie załamało mnie to, ale zaskoczyło. Inne aktywności nie wypełniają automatycznie przestrzeni po firmie. Ja na przykład kupiłam ogród, co zajęło mnie na jakiś czas. Ale nie mogę powiedzieć, że ma uniwersalną receptę.
Warto potraktować zdrowie jak osobny projekt: zrobić badania, poprawić sen i zająć się sprawami, które przez lata odkładało się dla biznesu. Jestem też zwolenniczką sabbaticalu i przeprowadzenia szybkiej symulacji wcześniejszej emerytury. Sama tak zrobiłam, a w tamtym czasie grałam w gry, spałam po dziesięć godzin i pojechałam leżeć na basenie na Florydzie. Trzy miesiące wystarczyły mi, żeby odpocząć fizycznie. Ale psychicznie nie da się po prostu pójść na zieloną łączkę – nadal analizuję biznesy. Potrafię podejść do stoiska z hot dogami i zastanawiać się, jaką mają marżę. Nie da się tego wyłączyć.
Moja spółka Madokado operacyjnie działa już od lat bez mojego wsparcia. Obecnie poza dotychczasową działalnością z zakresu doradztwa, głównie dla agencji i firm B2B w obszarze marketingu i zarządzania, rozwijana jest osobna inwestycja – Globe Nests, operator najmu krótkoterminowego.
Dziś wspieram innych doradczo. Znam rynek software house’ów, wiem, kto kupuje firmy, jak wyglądają transakcje i czego boją się founderzy. Lubię przeprowadzać ich przez te procesy bez iluzji. Pomagam znaleźć bezkompromisową odpowiedź na pytanie, które spędza im sen z powiek: walczyć dalej, przeprowadzić profesjonalny exit, czy po prostu dać sobie prawo do odpuszczenia na własnych warunkach.
