Przez pierwsze dwa lata Useme praktycznie stało w miejscu. Dzisiaj Przemek Głośny, założyciel Useme, uważa, że największym zagrożeniem dla startupów nie jest brak pieniędzy, ale brak szczerej odpowiedzi na pytanie: „Czy ten biznes naprawdę rośnie?”. W rozmowie z nami opowiada o szukaniu product-market fit, pracy po godzinach i momentach, w których przedsiębiorca powinien rozważyć zamknięcie projektu.
Przemek Głośny jest założycielem i prezesem firmy Useme. Od ponad dekady rozwija platformę, która pomaga freelancerom i klientom bezpiecznie rozliczać współpracę bez zakładania działalności gospodarczej. Pod jego kierownictwem Useme przeszło drogę od startupu walczącego o pierwszych użytkowników do jednej z najważniejszych firm na rynku usług dla freelancerów.
Z tego wywiadu dowiesz się:
- dlaczego przez dwa lata Useme nie mogło przekroczyć progu 30 użytkowników miesięcznie,
- jak nie oszukiwać samego siebie, gdy biznes przez długi czas nie rośnie,
- czy warto rzucać etat, aby w pełni poświęcić się własnej firmie,
- jak pracować nad startupem i jednocześnie uniknąć wypalenia zawodowego,
- dlaczego umiejętność zamykania projektów może być równie ważna co wytrwałość.
Przez pierwsze dwa lata Useme nie mogło przebić się przez próg 30 użytkowników miesięcznie. Dlaczego? Chodziło o marketing, niedopracowany produkt czy coś innego?
Dzisiaj jestem mądrzejszy o doświadczenia tamtego okresu i powiedziałbym, że był to przede wszystkim problem product-market fit. Wydawało mi się wtedy, że stworzymy atrakcyjne połączenie giełdy zleceń i systemu rozliczeń dla freelancerów. Zakładałem, że rynek szybko dostrzeże wartość takiego rozwiązania i użytkownicy sami zaczną do niego napływać.
Okazało się jednak, że produkt nie budził wystarczającego zaufania. Dodatkowo sami stworzyliśmy bariery, które utrudniały korzystanie z serwisu. Z dzisiejszej perspektywy widzę, że te dwa pierwsze lata były po prostu okresem szukania właściwego dopasowania produktu do potrzeb rynku.
Eksperymentowaliśmy wtedy w wielu kierunkach. Jeden z ruchów wydawał się wręcz banalny, ale ostatecznie okazał się przełomowy. Usunęliśmy część biurokracji związanej z przeprowadzaniem transakcji. Wcześniej wymagaliśmy większego zaangażowania obu stron, a po uproszczeniu procesu ludzie zaczęli znacznie chętniej korzystać z platformy.
Tyle że nie obudziliśmy się nagle z tysiącem nowych użytkowników. Po prostu z miesiąca na miesiąc liczby zaczęły systematycznie rosnąć. Wtedy pojawiło się poczucie ulgi i przekonanie, że wszystko, co robimy, jednak ma sens.
Jakie konkretnie bariery odkryliście?
Na początku Useme miało być połączeniem giełdy zleceń i systemu rozliczeń. Bardzo szybko przekonałem się jednak, że budowanie marketplace’u jest znacznie trudniejsze, niż większości ludzi się wydaje. W teorii wygląda to prosto. Udostępniasz darmowe ogłoszenia, tworzysz platformę i użytkownicy sami przychodzą. W praktyce trzeba zbudować dwa rynki jednocześnie. Masz dwie strony transakcji i musisz zadbać o obie. My długo poruszaliśmy się trochę jak dzieci we mgle. Nie rozumieliśmy jeszcze wszystkich mechanizmów stojących za budową marketplace’u. Dopiero później zauważyliśmy, że musimy bardzo precyzyjnie określić, która strona jest łatwiejsza do pozyskania, a która trudniejsza.
I która strona była trudniejsza w przypadku Useme?
Freelancerzy byli stosunkowo łatwi do pozyskania. Znacznie trudniej było przyciągnąć klientów, którzy mieli realne zlecenia i byli gotowi za nie płacić. To zresztą częsty schemat w marketplace'ach. Strona, która płaci, jest zwykle trudniejsza do zdobycia niż strona, która otrzymuje wartość. Freelancerzy widzieli korzyść od razu. Klienci musieli zaufać nowemu rozwiązaniu, poświęcić czas i wydać pieniądze. Dzisiaj określiłbym to jako różnicę między „easy side of network” a „hard side of network”.
W pewnym momencie Useme przeszło też istotną zmianę modelu działania.
Dzisiaj około 98% naszych przychodów generują freelancerzy, którzy przychodzą do Useme już ze swoimi klientami. Mogli poznać się gdziekolwiek – przez polecenie, na LinkedInie, na innej platformie czy nawet offline. Do Useme trafiają na ostatnim etapie, kiedy chcą bezpiecznie rozliczyć współpracę.
Marketplace pozostał u nas elementem marketingowym. Nadal przyciąga freelancerów, ale nie jest już głównym źródłem wartości biznesowej. Najważniejsza okazała się możliwość łatwego rozliczenia pracy zdalnej. Do tego wniosku doszliśmy przede wszystkim dzięki rozmowom z klientami. Obserwowaliśmy, z czego naprawdę korzystają i za co są gotowi płacić.
Co działo się w twojej głowie, gdy przez dwa lata biznes praktycznie nie rósł?
Dzisiaj wiem, że większość historii o błyskawicznych sukcesach startupów to wyjątki od reguły. Patrzymy na LinkedIna, media branżowe i mamy wrażenie, że każdy nowy produkt zdobywa tłumy klientów w kilka miesięcy. Rzeczywistość wygląda inaczej. W praktyce budowanie firmy to przede wszystkim cierpliwość. Pierwsze lata bardzo często przypominają orkę na ugorze. Trzeba być na to przygotowanym.
Jednocześnie sama cierpliwość nie wystarczy. W pewnym momencie można zacząć oszukiwać samego siebie. Dlatego bardzo ważne jest wyznaczanie konkretnych celów. Trzeba z góry określić, co musi się wydarzyć, żeby uznać, że biznes zmierza we właściwym kierunku. Jeżeli tego nie zrobimy, łatwo wpaść w pułapkę myślenia: „Jeszcze chwilę wytrzymam, sukces jest tuż za rogiem”. Tymczasem biznes może od lat stać w miejscu. Ja miałem dodatkową motywację w postaci projektu unijnego, który finansował pierwsze dwa lata działalności. Pod koniec tego okresu zobaczyliśmy jednak pierwsze oznaki wzrostu. To dało mi przekonanie, że warto iść dalej.
Jak powinny wyglądać takie cele?
Moim zdaniem powinny być jak najbliżej przychodów. Najbardziej szczerym sygnałem ze strony klienta nie jest deklaracja zainteresowania, tylko gotowość do zapłaty. Można zbudować produkt z ogromną liczbą użytkowników, ale jeśli nikt nie chce za niego płacić, to nadal nie mamy biznesu. Dlatego zawsze warto patrzeć na wskaźniki związane z monetyzacją.
Przypomina mi się historia Last.fm. To był kiedyś bardzo popularny serwis muzyczny. Wielu moich znajomych korzystało z niego codziennie. Rozwijał się świetnie do momentu, gdy zaczął pobierać opłaty. Wtedy ogromna część użytkowników po prostu zniknęła. To pokazuje różnicę między korzystaniem z produktu a gotowością do zapłacenia za niego. Klienci mogą mówić, że coś jest świetne. Prawdziwy test pojawia się dopiero wtedy, gdy trzeba wyciągnąć portfel.
Na jaką perspektywę czasową powinien przygotować się początkujący founder?
Intuicyjnie powiedziałbym: dwa lata, przy czym nie mam na myśli osiągnięcia rentowności w tym czasie. Chodzi raczej o ocenę kierunku. Czy rośnie liczba płacących klientów? Czy produkt rozwiązuje realny problem? Czy pojawiają się sygnały wskazujące na możliwość zbudowania zdrowego biznesu? Mam wrażenie, że dzisiaj budowanie firmy jest trudniejsze niż kilkanaście lat temu. Koszty pozyskania klientów wzrosły. Skuteczność wielu działań marketingowych spada. Konkurencja jest ogromna. Patrzymy na startupy AI, które osiągają imponujące wyniki w ciągu kilku miesięcy, ale często zapominamy, że równie szybko mogą zniknąć. Wystarczy, że OpenAI czy Anthropic dodadzą podobną funkcję do własnego produktu. Dlatego bardziej interesuje mnie trwały wzrost niż chwilowy wystrzał.
Wielu przedsiębiorców słyszy radę: rzuć etat i skup się wyłącznie na biznesie. Zgadzasz się z tym?
Nie jestem już o tym tak przekonany jak kiedyś. Dzisiaj uważam, że bezpieczeństwo finansowe foundera jest bardzo ważne. Nie jestem zwolennikiem stawiania wszystkiego na jedną kartę czy zastawiania domu, żeby uruchomić firmę. Oczywiście idealna sytuacja jest wtedy, gdy mamy oszczędności i możemy przez jakiś czas nie zarabiać. Problem w tym, że większość początkujących przedsiębiorców nie ma takiego komfortu. Dlatego często radzę młodym founderom, żeby budowali biznes równolegle z pracą zawodową. Jeśli projekt zaczyna rosnąć zgodnie z założonymi KPI, wtedy można przejść na niego w pełnym wymiarze. To oczywiście oznacza pracę na dwóch etatach. Nie ma sensu tego romantyzować. Początki przedsiębiorczości to zwykle bardzo ciężki okres.
Jak nie wypalić się podczas takiego maratonu?
Trzeba pamiętać, że taki wysiłek nie może trwać wiecznie. Na początku drogi jest potrzebny, ale później konieczne staje się znalezienie równowagi. Dzisiaj kończę pracę około 16. Nie pracuję w weekendy. Nie żyję firmą przez całą dobę. Gdybym tak robił, prawdopodobnie dawno bym zwariował.
Pomaga mi kilka rzeczy. Po pierwsze rodzina. Mam konkretne obowiązki związane z dziećmi, które zmuszają mnie do odłożenia pracy. Po drugie bardzo odpowiada mi koncepcja „shutdown” Cala Newporta. Pod koniec tygodnia akceptuję fakt, że nie wszystko zostało wykonane. Zamiast nadrabiać zaległości w sobotę i niedzielę, planuję je na kolejny tydzień. Dzięki temu zamykam komputer z poczuciem, że nic nie zostało porzucone.
Poza tym mam swoje rytuały. Regularne posiłki, ćwiczenia, stałe godziny funkcjonowania. Nawet alarm w zegarku, który przypomina mi o końcu pracy. Wieczorem staram się robić rzeczy, które naprawdę odrywają mnie od biznesu. Czasem jest to książka, czasem gra komputerowa.
A co powiedziałbyś przedsiębiorcy, który od lat rozwija projekt, ale nie widzi efektów?
Powiedziałbym coś, czego w Polsce wciąż uczymy się bardzo powoli. Musimy nauczyć się kończyć projekty. Mamy tendencję do traktowania biznesu jak własnego dziecka. Trzymamy się go mimo kolejnych niepowodzeń, mimo sygnałów, że być może nie ma już sensu.
Tymczasem obserwuję wielu bardzo zdolnych founderów. Część z nich rozwija firmy, które rosną, ale bardzo wolno. Czasami zastanawiam się, co mogliby osiągnąć, gdyby zdobyli się na odwagę zamknięcia jednego projektu i rozpoczęcia kolejnego.
Pod tym względem możemy sporo nauczyć się od Amerykanów. Oni znacznie łatwiej zamykają firmy i zaczynają od nowa. Nie traktują każdej decyzji jak zobowiązania na całe życie.
Czasami największą oznaką dojrzałości przedsiębiorcy nie jest upór. Czasami jest nią umiejętność powiedzenia: „Poświęciłem temu kilka lat, dużo się nauczyłem, ale czas iść dalej”.
