Na początku founder robi w firmie wszystko. Ale z czasem ten sposób działania staje się największym zagrożeniem dla dalszego wzrostu organizacji. Tomek Plata, współzałożyciel Autenti, opowiada, po czym rozpoznać, że firma zaczyna wyrastać ze swojego założyciela i dlaczego prawdziwe skalowanie biznesu wymaga transformacji lidera.
Przez ponad dziesięć lat Tomek Plata współtworzył Autenti i rozwijał firmę od kilkuosobowego startupu do organizacji zatrudniającej ponad 130 osób. W 2023 roku zaczął jednak rozważać decyzję, która dla wielu founderów wydaje się niewyobrażalna: odejście z zarządu spółki, którą sam zakładał. W rozmowie z nami wyjaśnia, dlaczego cechy potrzebne do uruchomienia biznesu mogą później ograniczać jego rozwój, jak oddawać odpowiedzialność i dlaczego founder nie zawsze musi odejść z firmy, ale zawsze musi umieć zmienić swoją rolę.
Z tego wywiadu dowiesz się:
- po czym poznać, że to founder, a nie rynek, ogranicza dalszy rozwój firmy;
- dlaczego cecha, która pomaga stworzyć startup, może przeszkadzać podczas jego skalowania;
- jak przekazywać odpowiedzialność ekspertom i przygotować sukcesorów w najważniejszych obszarach;
- dlaczego Tomek Plata odszedł z zarządu Autenti i jak przygotowywał się do tej decyzji;
- jak wykorzystać metodę test and learn, esencjalizm i małe postępy do rozwoju siebie i organizacji.
Postawmy taką tezę. Każda firma w pewnym momencie wyrasta ze swojego foundera. Wtedy nie rynek ani produkt stają się największym ograniczeniem dalszego rozwoju, ale właśnie założyciel. Zgadzasz się?
Zdecydowanie. W pewnym momencie dalszy wzrost staje się możliwy dopiero wtedy, gdy sam founder zaczyna się zmieniać. Zresztą patrząc na biznes z perspektywy kilkunastu lat prowadzenia Autenti i wcześniejszej pracy w dużych organizacjach, widzę, że prawdziwy przełom następuje wtedy, gdy założyciel przestaje być przede wszystkim menedżerem, a zaczyna być liderem. I właśnie z tą zmianą wielu przedsiębiorców ma największy problem.
Na czym polega różnica między menedżerem a liderem? Te pojęcia często traktujemy jak synonimy.
Lider wyznacza kierunek. Odpowiada na pytania: dokąd zmierzamy, jakie ambicje ma organizacja, jakiego zespołu potrzebujemy i dlaczego chcemy rozwijać firmę właśnie w ten sposób. Menedżer schodzi na poziom operacyjny. Sprawdza, dlaczego ktoś wykonał zadanie w określony sposób, kto odpowiada za projekt, czy praca przynosi wyniki i czy należy przyznać premię. Obie role są potrzebne, ale wymagają innych kompetencji.
Lider patrzy na biznes wielowymiarowo. Łączy strategię z psychologią, socjologią, neuronauką, obserwacją trendów, wykorzystując przy tym tzw. umiejętności miękkie. Nie wykonuje zadań za swoich ludzi. Tworzy środowisko, w którym mogą osiągać dobre wyniki. Lubię mówić, że lider dmucha ludziom w skrzydła. Zauważa przeszkody, pomaga je usunąć i daje zespołowi przestrzeń. Ludzie sami pokonują drogę. Lider nie musi stale wydawać poleceń, karać, nagradzać ani udowadniać, że sam zrobiłby wszystko lepiej.
Dlaczego founderom tak trudno przejść z jednej roli do drugiej?
Na początku firmy robią praktycznie wszystko sami.
Autenti buduję od 2013 roku. Zaczynaliśmy od kilku osób. Dzisiaj pracuje u nas ponad 130 ludzi. Przez pierwsze lata zajmowałem się między innymi marketingiem, sprzedażą, produktem i HR-em. Problem zaczyna się wtedy, gdy organizacja rośnie, a founder nadal próbuje funkcjonować dokładnie tak samo. Zatrudnia świetnych dyrektorów i członków C-level, ale nie daje im szansy wykorzystać kompetencji. Chce mieć dobrych menedżerów, a jednocześnie nadal podejmuje za nich wszystkie decyzje.
Najtrudniejsze nie jest zatrudnienie ludzi lepszych od siebie. Najtrudniej pogodzić się z tym, że będą działać inaczej. Mogą podjąć decyzję, której sam bym nie podjął. Mogą się pomylić. Mogą też znaleźć rozwiązanie znacznie lepsze od mojego. Founder musi dobrze wdrożyć nowego lidera, wprowadzić go w kulturę organizacji i zbudować z nim relację. Później powinien jednak naprawdę oddać mu odpowiedzialność. Wielu przedsiębiorców zatrzymuje się właśnie na tym etapie. To trochę jak z wychowywaniem dziecka. Inaczej rozmawiasz z trzylatkiem, a inaczej z dziewiętnastoletnią córką. Nie rośnie wyłącznie dziecko. Rodzic również musi się zmieniać. Firma dojrzewa w podobny sposób, dlatego founder nie może przez kilkanaście lat zarządzać nią za pomocą tych samych metod.
Czy przedsiębiorcy zauważają moment, w którym sami zaczynają hamować rozwój firmy?
Najczęściej dociera to do nich po wielu latach. Prowadzę własną, nienaukową statystykę na podstawie ponad 160 procesów coachingowych. Taka uważność często pojawia się krótko przed czterdziestym rokiem życia albo później. Founder zaczyna wtedy zadawać sobie pytania: może tę firmę da się prowadzić inaczej? Może powinienem zmienić swoją rolę? Może muszę poukładać relacje ze wspólnikami, zatrudnić nowych ludzi albo przestać robić wszystko samodzielnie?
Mam duży szacunek do młodszych przedsiębiorców, którzy dostrzegają takie problemy wcześniej. Zwykle otwierają się na cudze perspektywy, czytają, rozmawiają z mentorami i potrafią podważyć własne przekonania. Pozostali reagują dopiero na niepokojące sygnały. Firma zaczyna się rozpadać. Ludzie odchodzą. Narastają konflikty ze wspólnikami. Przedsiębiorca przestaje dogadywać się z rodziną, rozwodzi się albo zaczyna odczuwać skutki wieloletniego stresu. Pojawiają się problemy ze snem, kręgosłupem lub zdrowiem psychicznym. W takim momencie mentor może już nie wystarczyć. Czasami potrzebna jest terapia, pomoc lekarza albo zatrzymanie się i poukładanie życia od początku. Dlatego warto reagować wcześniej.
Jak founder powinien w praktyce zarządzać własną zmianą?
Najważniejszą lekcję wyniosłem z filozofii „test and learn”, którą poznałem podczas programów Google’a w Polsce i Dolinie Krzemowej. Wybierasz rozwiązanie, wdrażasz je, obserwujesz rezultaty, poprawiasz, modyfikujesz albo odrzucasz. Później przechodzisz do kolejnej próby.
Ludzie, którzy regularnie testują nowe podejścia, lepiej reagują na zmiany. Rynek nie zawsze będzie Ci sprzyjał. Pojawią się konkurenci, problemy w organizacji i nowe technologie. Elastyczność pozwala dopasować strategię do aktualnej sytuacji.
Testowanie nie oznacza jednak skakania z pomysłu na pomysł. Drugi kluczowy element stanowi wytrwałość. Wielu przedsiębiorców pyta mnie: „Tomek, powiedz, co mam zrobić w tym tygodniu, żebym już w przyszłym miesiącu miał lepsze wyniki”.
Tak to nie działa. Człowiek utrwalał niektóre nawyki przez pięć lub dziesięć lat. Nie zmieni ich w jeden dzień. Nowy kierunek wymaga kilku tygodni albo miesięcy konsekwentnej pracy.
Kiedy podejmuję decyzję o rozpoczęciu ważnego projektu, zakładam, że będę pracował nad nim od trzech do sześciu miesięcy. Każdego dnia poświęcam mu choćby dziesięć minut. Dopiero później oceniam rezultaty. Nie porzucam eksperymentu po kilku dniach tylko dlatego, że nie nastąpił natychmiastowy przełom.
Załóżmy, że firma dobrze sobie radzi i rośnie szybciej niż jej założyciel. Po czym founder może poznać, że przestaje nadążać?
Pierwszy sygnał jest zaskakująco prosty. Zaczynasz coraz częściej mówić: „nie wiem”.
Nie wiem, jak szefowa marketingu osiągnęła taki wynik, choć wcześniej sam odpowiadałem za marketing. Nie rozumiem wszystkich elementów systemu wdrożonego przez dyrektora finansowego, ale widzę, że przynosi dobre rezultaty. To bardzo dobry moment. Umiejętność powiedzenia „nie wiem”, „nie znam się” albo „nie muszę znać się na wszystkim” tworzy przestrzeń dla ludzi lepszych od ciebie.
Jestem marketerem, ale gdybym dziś powiedział, że znam się na całym marketingu, byłoby to zwyczajne bałwochwalstwo. Na którym marketingu miałbym się znać? Content marketingu, performance marketingu, PR-ze, komunikacji czy brandingu? Każdy z tych obszarów stał się osobną specjalizacją.
Founder nie ma szans nadążać za wszystkim. Dojrzałość zaczyna się wtedy, gdy akceptuje wiedzę innych ludzi i nie próbuje każdego dnia udowadniać, że nadal wie więcej.
Sama świadomość jednak nie wystarczy. W jaki sposób naprawdę oddać odpowiedzialność?
Najpierw trzeba świadomie wskazać ludzi, którzy przejmą konkretne obszary. Nadal mogę znać wyniki, analizować raporty i rozumieć strategię. Kwestie operacyjne zostawiam jednak ekspertom. Moi klienci często używają pojęcia sukcesora. Nie chodzi wyłącznie o osobę, która kiedyś przejmie całą firmę. Founder powinien mieć sukcesorów w poszczególnych dziedzinach: marketingu, sprzedaży, finansach, HR-ze i operacjach.
Często słyszę: „Nie boję się zatrudniać ludzi lepszych od siebie”. Wtedy zadaję jedno pytanie: gdybyś jutro przestał pracować w swojej firmie, czy dokładnie wiesz, kto przejmie twoje obowiązki? Czy ludzie wiedzą, jak dalej działać? Czy organizacja poradzi sobie podczas twojego miesięcznego urlopu albo pobytu w szpitalu? W tym momencie często zapada cisza. Na poziomie deklaracji każdy popiera sukcesję. Znacznie trudniej wskazać osobę lub osoby, które natychmiast przejmą określoną rolę i pozwolą właścicielowi spokojnie się wycofać.
Prawdziwy test dojrzałości organizacji wygląda prosto. Founder może zniknąć na kilka tygodni, a klient nie zauważa różnicy. Procesy działają, ludzie podejmują decyzje i realizują zadania.
Dzisiaj nadal piszą do mnie klienci Autenti. Proszą o pomoc i nie wiedzą, że nie jestem już członkiem zarządu ani nie pracuję operacyjnie. I bardzo dobrze. Organizacja powinna działać tak, aby dla klienta nie miało znaczenia, czy rozmawia z Tomkiem, Kasią czy Adamem.
Kiedy ludzie dostają odpowiedzialność, zaczynają rosnąć. Pojawiają się nowe pomysły, energia i inicjatywy, których founder sam by nie wymyślił. Firma przestaje zależeć od jednego źródła decyzji.
Nie mam natomiast szacunku do liderów, którzy każde zdanie zaczynają od „ja”. „Ja zbudowałem”, „ja sprzedałem”, „ja wymyśliłem”. Taki język szybko pokazuje, czy lider naprawdę rozwija zespół, czy buduje wyłącznie własny pomnik.
Czy dojrzałość foundera zawsze oznacza odejście z firmy albo z funkcji CEO?
Absolutnie nie. Founder może wycofać się z jednej roli, zmienić zakres odpowiedzialności albo nadal pełnić funkcję CEO. Powinien jednak uczciwie określić lub zrewidować swoje kompetencje.
Jeśli jestem dobrym marketerem, mogę nadal odpowiadać za wybrany segment marketingu. Nie powinienem jednak z tego powodu przekonywać wszystkich, że świetnie znam się również na sprzedaży, finansach i zarządzaniu operacyjnym.
Często widzę founderów, którzy automatycznie biorą odpowiedzialność za sprzedaż. Nigdy wcześniej nie byli sprzedawcami, ale chcą tworzyć strategię, ustalać system prowizyjny, definiować parametry procesu i oceniać relacje z klientami. Ale pytam się, jak mają dobrze wykonywać tę pracę bez odpowiedniego doświadczenia? CEO powinien mieć obok siebie solidnego partnera: dyrektora sprzedaży, chief revenue officera albo wspólnika z potrzebnymi kompetencjami. Nadal odpowiada przed udziałowcami i inwestorami za wynik, ale nie udowadnia ekspertowi każdego dnia, że sam zna się na jego pracy lepiej.
Ty sam doszedłeś do takiego momentu w Autenti. Kiedy zorientowałeś się, że dalsze działanie w ten sam sposób zacznie hamować organizację?
Po dziesięciu latach budowania Autenti, w 2023 roku, zaczęła do mnie wracać jedna myśl. Mieliśmy ponad stuosobowy zespół i zatrudnialiśmy ludzi z mocnymi kompetencjami. Wielu przychodziło do nas z przekonaniem, że zrealizuje tu swój wymarzony scenariusz zawodowy. Skoro zapraszałem takich ludzi do firmy, musiałem stworzyć im przestrzeń. Powinienem bardziej dmuchać im w skrzydła, niż stale mówić, jak mają pracować.
Jednocześnie zacząłem zadawać sobie osobiste pytanie: kim jestem poza Autenti? To projekt mojego życia. Uwielbiam tę spółkę i cyfryzację procesów związanych z dokumentami. Nie chciałem jednak, aby praca stanowiła jedyną rzecz, która mnie definiuje. Przeszedłem więc intensywny, czteromiesięczny proces repozycjonowania siebie, tak w pracy, jak i poza nią. Równolegle wysłałem do wszystkich pracowników Autenti rozbudowaną ankietę. Poprosiłem o szczery feedback. Pytałem, co robię dobrze, gdzie popełniam błędy, jak pracuje się ze mną jako founderem i jakie zachowania powinienem zmienić.
Rozmawiałem też z mentorami. Mam trzy osoby, w których regularnie się przeglądam jak w lustrze. Na różnych etapach życia pomagały mi spojrzeć na siebie z innej perspektywy. Uważam, że dojrzały i ambitny przedsiębiorca potrzebuje wokół siebie takich ludzi.
Decyzję o odejściu z zarządu przepracowywałem przez prawie trzy miesiące. Towarzyszyły temu silne emocje. Trudno odciąć się od kroplówki, która przez lata wypełniała całe zawodowe życie. Nie chodziło jednak wyłącznie o mnie. Wycofałem się również po to, aby wprowadzić do zarządu rekomendowaną przeze mnie osobę, która mogła wrzucić kolejny bieg w rozwoju Autenti. Firma potrzebowała na tym etapie innych kompetencji i większej doskonałości operacyjnej.
Z czasem zauważyłem, że młodzi ludzie przychodzą do firmy z innym spojrzeniem. Początkowo pojawiała się myśl: „Kiedyś robiliśmy to inaczej”. Później zrozumiałem, że inaczej nie oznacza gorzej. Kiedy zatrudniałem juniora do pracy, mówiłem mu: „Nie przyjmuję cię tylko do wykonania kilku zadań. Chcę, żebyś za kilka lat został szefem tego obszaru”. Zależało mi, aby ludzie widzieli przed sobą perspektywę dłuższą niż jeden projekt czy rok pracy.
Dziś spędzam kilka godzin tygodniowo na wspieraniu Autenti w roli doradczej i mentorskiej. Ogromną satysfakcję daje mi obserwowanie ludzi, którzy pracują w firmie od sześciu albo ośmiu lat i przechodzą kolejne etapy rozwoju.
Która twoja cecha najpierw pomogła zbudować Autenti, a później zaczęła ograniczać dalszy rozwój firmy?
Przede wszystkim konsekwencja i przekora. Powiedziałbym nawet: upierdliwa wytrwałość.
Jeżeli wprowadzasz na rynek innowacyjne rozwiązanie, musisz mieć w sobie taką cechę. Kiedy ktoś mówił, że podpis elektroniczny się nie przyjmie, reagowałem niemal furią. Myślałem: pokaż mi, dlaczego się nie da. Daj mi tego klienta, a udowodnię, że da się to zrobić.
Pamiętam spotkania na warszawskim Mordorze. Rozmówcy prowadzili mnie do pomieszczeń pełnych drukarek, aby pokazać, że papier jeszcze długo nie zniknie. Dla mnie stanowiło to dodatkową motywację. Myślałem: „To ja wam teraz pokażę”.
Taka przekora pomaga podczas uruchamiania produktu, budowania nowej kategorii i przekonywania rynku. Z czasem może jednak zacząć przeszkadzać. Founder przyzwyczaja się, że miał rację w kluczowej sprawie. Później łatwo uznaje, że ma rację również we wszystkich innych obszarach.
Wiedza wielowymiarowa stanowi atut na początku. Firma potrzebuje wtedy człowieka, który łączy produkt, sprzedaż, marketing i dodaje do tego szczyptę wizji i długofalowych ambicji. W fazie wzrostu organizacja wymaga jednak specjalizacji oraz doskonałości operacyjnej.
Nie wystarczy rzucić pomysłu i znaleźć rozwiązania. Trzeba chodzić po organizacji jak mechanik ze śrubokrętem. W jednym miejscu poprawić proces, w drugim dokręcić śrubę, w trzecim sprawdzić, dlaczego wyniki spadły. Nie należy od razu burzyć całego systemu.
Jeżeli rok wcześniej firma urosła o 30 proc., a teraz rośnie o 20 proc., founder nie powinien natychmiast szukać nowego modelu. Najpierw trzeba zrozumieć różnicę, znaleźć słabszy element i poprawić działanie.
Właśnie tu zauważyłem własne ograniczenie. Lubię fazę tworzenia, uruchamiania, budowania nowych rynków i wprowadzania rozwiązań. Nie mam takiej samej cierpliwości do ciągłego dokręcania śrubek. Są ludzie znacznie lepsi ode mnie w operacjach. Moją odpowiedzialnością było to zauważyć i oddać im przestrzeń.
Jaką jedną radę zostawiłbyś founderom, którzy chcą rozwijać firmę, ale nie chcą zgubić siebie?
Nie porównuj się do innych. Porównuj się do siebie z wczoraj. Porównaj obecną firmę z organizacją sprzed tygodnia, miesiąca albo roku. Zobacz postęp i naucz się czerpać satysfakcję z drogi. Media społecznościowe nieustannie pokazują cudze sukcesy. Ktoś pozyskał rundę, ktoś sprzedał firmę, ktoś rośnie szybciej. Człowiek patrzy na tysiące możliwości i czuje się jak klient, który wszedł do supermarketu po ketchup, a na półce znalazł dwadzieścia jego rodzajów. Nadmiar opcji utrudnia podjęcie jakiejkolwiek decyzji.
Lubię przykład Rogera Federera. Wygrał blisko 80 proc. swoich meczów i został jednym z najwybitniejszych tenisistów w historii. Jednocześnie wygrał tylko 54 proc. wszystkich rozegranych piłek w tych meczach. Nie trzeba osiągać perfekcji. Wystarczy systematycznie wygrywać trochę częściej, niż się przegrywa.
Dlatego warto czasami zrobić sobie detoks od LinkedIna, konferencji, podcastów i kolejnych inspiracji. Przez miesiąc notować własne myśli, pobyć samemu ze sobą i zastanowić się, które sprawy naprawdę mają znaczenie.
Mnie bardzo pomógł esencjalizm. Nauczyłem się wybierać spośród wielu możliwości kluczowe inicjatywy i pracować nad nimi przez miesiące. Bez szukania skrótów i przeskakiwania między pomysłami. Wytrwałość buduje ekspertyzę.
Jest jeszcze empatia i dobra komunikacja. Nigdy nie mówiłem, że Autenti ma pracowników. Mówiliśmy o współpracownikach, partnerach i ludziach, którzy uwierzyli w ten sam projekt. Wielkiej organizacji nie zbudujesz bez zespołu, uczciwej komunikacji i otwartego mówienia zarówno o sukcesach, jak i błędach.
Prowadzenie firmy przypomina wielki wyścig kolarski. Są etapy górskie i sprinterskie. Możesz przegrać jeden z nich, a mimo to osiągnąć dobry wynik w klasyfikacji generalnej. Potrzebujesz jednak zespołu, który wspiera cię podczas całej drogi.
Biznes nie jest sprintem. Founder nie musi wygrywać każdego dnia. Musi rozwijać siebie, dzielić się odpowiedzialnością i dzięki temu, konsekwentnie przesunie firmę do przodu.
