Masz pięciu handlowców, ale większość sprzedaży dowozi jedna osoba? Problemem nie musi być brak aktywności pozostałych, ale fakt, że firma nie wie, dlaczego jej najlepszy sprzedawca osiąga lepsze wyniki. Dariusz Nawojczyk tłumaczy, jak wydobyć wiedzę z głowy gwiazdy sprzedaży i zamienić ją w proces dla całego zespołu.
Dariusz Nawojczyk, współzałożyciel i CEO Salesbooka, od 17 lat zajmuje się budowaniem strategii. Dziś koncentruje się na procesach sprzedaży i pracy zespołów handlowych. W rozmowie z nami tłumaczy, jak znaleźć działania, które rzeczywiście prowadzą do sprzedaży, wydobyć wiedzę z najlepszych handlowców i zamienić ją w proces dla całego zespołu.
Z tego wywiadu dowiesz się:
- jak sprawdzić, dlaczego jeden handlowiec sprzedaje lepiej od pozostałych;
- jak wydobyć wiedzę z głowy gwiazdy sprzedaży i wykorzystać ją w całym zespole;
- dlaczego liczba telefonów, spotkań i wysłanych ofert niewiele mówi o skuteczności sprzedawcy;
- jak standaryzować sprzedaż bez odbierania handlowcom autonomii;
- które zadania w sprzedaży B2B warto oddać AI, a które nadal zostawić człowiekowi.
Załóżmy, że mam firmę i pięciu handlowców. Każdy sprzedaje po swojemu. Chcę zrobić z tego proces. Od czego zacząć, żeby nie skończyć ze spisanymi zasadami, z których nikt nie korzysta?
Tutaj można pójść dwiema drogami. Pierwsza jest odgórna. Zatrudniasz menedżera, który zna rynek, problemy klientów i daną branżę, a następnie układa proces na podstawie własnego doświadczenia.
Druga droga polega na pracy z handlowcami i szukaniu działań, które realnie popychają sprzedaż do przodu. Zacząłbym właśnie w tym miejscu. Przeanalizowałbym, jak komunikują się z klientami, jak prowadzą spotkania i które działania przynoszą efekty. Szukałbym rzeczy skutecznych i nieskutecznych.
Bardzo często każdy sprzedawca działa inaczej. Ma własną intuicję, doświadczenie i sposoby pracy z klientem. Część tych zachowań może być skuteczna, część nie. Zadaniem szefa sprzedaży jest znalezienie tych pierwszych.
Pojawia się tylko pytanie: jak zmierzyć, które działania rzeczywiście dają efekty? Tutaj zaczyna się problem z CRM-ami opartymi wyłącznie na deklaracjach. Handlowiec odbywa trzy spotkania, a pod koniec dnia wpisuje notatki. Zakładamy, że jego ocena sytuacji odpowiada rzeczywistości.
Niestety, nikomu nie ujmując, sprzedawcy mają tendencję do zbyt optymistycznego oglądu sytuacji. Powinniśmy więc wesprzeć nasz proces narzędziami, które potrafią automatyzować raportowanie na podstawie danych zebranych np. podczas spotkania z klientem.
Załóżmy, że nie mam zaawansowanych narzędzi. Mogę po prostu usiąść z handlowcem, pójść z nim na spotkanie i obserwować jego pracę.
Nie widzę problemu, żeby dyrektor sprzedaży regularnie uczestniczył w wybranych spotkaniach. Jego obecność pokazuje klientowi, że firma traktuje go poważnie. Poza tym menedżer widzi, co rzeczywiście dzieje się podczas rozmowy. Ale problem zaczyna się przy większej skali. Pracujemy z sieciami, które mają kilkuset handlowców, a w niektórych branżach zespoły liczą nawet kilka tysięcy osób. Menedżer nie jest wtedy w stanie uczestniczyć w spotkaniach każdego sprzedawcy. Właśnie dlatego przy większej skali rośnie znaczenie danych i automatycznego zbierania informacji o przebiegu procesu.
Mam w zespole gwiazdę. Sprzedaje zdecydowanie lepiej od pozostałych, ale w danych nie widzę wyraźnej różnicy. Jak wyciągnąć z niej wiedzę o tym, co robi inaczej?
Czasami wystarczy zwykła rozmowa. Można pracować one-to-one, zrobić burzę mózgów z całym działem albo poprosić najlepszych handlowców, żeby przedstawili zespołowi swoje techniki sprzedażowe. Research i bezpośrednia praca ze sprzedawcami pozwalają wydobyć rzeczy, których na pierwszy rzut oka nie zobaczymy w systemach. Trzeba też powiedzieć, że gwiazdy sprzedażowe często nie znoszą pracy z CRM-ami. Wielu handlowców postrzega taki system jako dodatkowy obowiązek, narzędzie do raportowania albo kontroli. Dlatego właśnie wiedzy najlepszego sprzedawcy możemy nie znaleźć w CRM-ie.
Ale czy da się skopiować sposób pracy gwiazdy? Być może ten człowiek sprzedaje dzięki osobowości, intuicji albo relacjom.
Dlatego nie chodzi o zastąpienie handlowca procesem czy narzędziem. Dobry system powinien wzmacniać sprzedawcę, a nie mu przeszkadzać. Szczególnie dobrze widać to dzisiaj przy sztucznej inteligencji. Mówi się dziś o augmented sales, czyli rozszerzaniu możliwości handlowca. AI jest dzisiaj przede wszystkim rozszerzeniem kompetencji dobrego sprzedawcy. Gwiazda sprzedażowa wie, że klientowi trzeba zadawać pytania otwierające i słuchać odpowiedzi. Tego nie należy jej zabierać. Technologia może natomiast dostarczyć dodatkowych informacji i podpowiedzieć, jakie pytania warto zadać konkretnemu klientowi.
Wróćmy do procesu. Chcemy, żeby handlowcy podążali podobną ścieżką. Czy zbyt rygorystyczne zasady nie zabiją ich autonomii?
Proces jest bardzo istotny. Im większy dział sprzedaży, tym większe ma znaczenie.
Nie może jednak wyglądać tak, że dziesięć lat temu uznaliśmy określony sposób sprzedaży za właściwy i do dzisiaj kurczowo się go trzymamy. Rynek się zmienia. Zmieniają się produkty, konkurencja i nastroje klientów. Zadaniem szefa sprzedaży jest ciągłe dostosowywanie procesu do nowych warunków. Jeżeli dzisiaj uznajemy proces za optymalny, nadal musimy zbierać informacje o reakcjach rynku. Jak klienci odpowiadają na ofertę? Jak reagują na produkt i ceny? W którym miejscu procesu pojawia się problem?
Wyobraź sobie, że przychodzi do mnie handlowiec i mówi: „Na siódmym slajdzie prezentacji opowiadamy rzeczy kompletnie niekompatybilne z rynkiem”. Muszę wziąć tę informację pod uwagę. Jeżeli sprzedawca ma rację, zmieniamy proces.
Pamiętajmy też, że pomimo całego hype’u na narzędzia, procesowość i AI najgłębszym źródłem wiedzy o tym, co rezonuje z rynkiem, nadal jest handlowiec. To on ma bezpośredni kontakt z klientem. Jeżeli sprzedawcy widzą, że słuchamy ich uwag i na tej podstawie rozwijamy proces, przestają traktować go wyłącznie jako ograniczenie.
Czyli proces obserwujemy cały czas. A jak często powinniśmy go zmieniać? Jeżeli będziemy reagować na każdą uwagę handlowca, szybko powstanie chaos.
Najpierw musimy odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie mamy KPI. Firmy często patrzą wyłącznie na aktywność handlowców: liczbę telefonów, spotkań czy wysłanych ofert. Według mnie to błąd. Powinniśmy patrzeć na skuteczność. Które działania naprawdę zwiększają sprzedaż? Jak zachowują się najlepsi handlowcy? Na którym etapie tracimy klientów? Poza tym nie jestem przekonany, że istnieje coś takiego jak zbyt częste optymalizowanie procesu. Jeżeli widzimy problem, wyniki KPI są niezadowalające i mamy pomysł na zmianę, powinniśmy ją przetestować. Jeżeli wymaga to modyfikacji procesu co miesiąc, zmieniajmy go co miesiąc.
I teraz przykład. Załóżmy, że cena produktu okazuje się blokerem. Musimy sprawdzić, dlaczego klienci nie chcą jej zapłacić. Czy rynek rzeczywiście koncentruje się głównie na cenie? A może nie potrafimy pokazać klientowi wartości, która pozwoliłaby mu zaakceptować naszą ofertę? Tak samo możemy analizować prezentację, opis firmy, badanie potrzeb, argumentację czy sposób ofertowania.
Skoro wspomniałeś o AI, które zadania w sprzedaży oddałbyś jej dzisiaj, a czego jeszcze byś nie dotykał?
Nie oddałbym AI spotkania z klientem. Mówię tutaj przede wszystkim o sprzedaży B2B i średnio lub wysoko zaawansowanych produktach. Podczas spotkania zadajemy pytania, badamy potrzeby i słuchamy klienta. Znaczenie mają niuanse, preferencje, nastawienie, historia, ton głosu czy sposób opowiadania. Dobry handlowiec czyta te sygnały i widzi przestrzeń do zrobienia biznesu. Nie oddałbym więc AI budowania relacji, rozumienia niuansów biznesowych i tworzenia zaufania. Dzisiaj jest na to jeszcze za wcześnie.
Sztuczna inteligencja może natomiast analizować dane i wspierać sprzedawcę. Może szacować prawdopodobieństwo zamknięcia sprzedaży, wskazywać dobry moment na kontakt, podpowiadać kolejne działania i tworzyć podsumowania spotkań. Może też pomagać w przygotowaniu do rozmowy, zdobywać informacje o firmie i osobie, z którą spotka się handlowiec, a następnie wskazać potencjalne problemy klienta czy pytania, które warto mu zadać. AI wykorzystałbym więc jako wsparcie analityczne i przygotowawcze.
Gdybyś dzisiaj od zera organizował sprzedaż B2B w pięcioosobowym zespole, od jakich elementów zacząłbyś budowę procesu?
Od jasnej strategii sprzedażowej. Najpierw musimy odpowiedzieć sobie na pytania: jak wygląda rynek i kto naprawdę jest naszym klientem? Firmy bardzo często zakładają, że będą sprzedawały wszystkim. Powstaje wtedy rozmycie komunikacyjne, którego później nie da się nadrobić działaniami handlowymi. Najpierw trzeba więc określić idealnego klienta.
Nie zastanawiałbym się też wyłącznie nad tym, jak chcemy sprzedawać. Zrobiłbym wszystko, żeby odbyć jak najwięcej rozmów z potencjalnymi klientami i zrozumieć, w jaki sposób oni kupują. Możemy świetnie zaplanować proces przy biurku, ale jeżeli nie zweryfikujemy go na rynku, szybko natkniemy się na blokery. Klasyczny przykład to błędne zidentyfikowanie prawdziwego decydenta w organizacji. Kontaktuje się z nami szef do spraw innowacji. Jest zafascynowany nowoczesnymi narzędziami, podoba mu się produkt i mówi „tak”. Prowadzimy rozmowy i wydaje nam się, że wszystko idzie świetnie. Kiedy przychodzi moment decyzji o budżecie albo terminie, okazuje się, że nasz rozmówca nie jest właścicielem budżetu i niczego sam nie zatwierdzi. Decyzję podejmuje zupełnie inna osoba.
Zadbałbym też o odpowiedzialność menedżera za wynik i kompetencje handlowców. Mając cztery elementy – doświadczenie sprzedawców, doświadczenie menedżera, research rynku i strategię – zacząłbym planować proces sprzedaży. Do tego dołączyłbym wiedzę innych działów, przede wszystkim obsługi klienta i marketingu. Te zespoły również wiedzą, z jakimi problemami przychodzą klienci, jakie pytania zadają i które komunikaty rezonują z rynkiem. Procesu sprzedaży nie budowałbym więc wyłącznie na podstawie własnego wyobrażenia o tym, jak chcemy sprzedawać.
