Od nadmiernej kontroli i mikrozarządzania do zaufania, które buduje dojrzałą kulturę organizacji i motywuje zespół. Doświadczeni founderzy opowiadają o swojej drodze do transformacji firm w kierunku biznesu kształtującego relacje na lata. Co musi zrobić szef, żeby utalentowani pracownicy chcieli z nim zostać? Jak sprawić, by procesy toczyły się sprawnie w tygodniach jego nieobecności? I dlaczego founder wymagający składania dziennych relacji z wykonanych obowiązków przekreśla szansę na wzrost? Czterech founderów o zaufaniu, automatyzacji i własnych błędach, które naprawili dochodząc do świetnych wyników finansowych.
Wiktor Cyrny, dziennikarz Founders: Na jak długo możesz zniknąć ze swojej firmy i nie odbierać telefonu?
Grzegorz Klimarczyk, cofounder Open Nexus: Podczas ostatniego urlopu przez dwa tygodnie byłem poza bieżącym kontaktem z firmą. Numer, pod którym pozostawałem dostępny, znało tylko kilka osób, w tym jedna osoba w firmie. Uważam, że mógłbym nie pojawiać się w firmie nawet przez rok i nic by się nie stało. Przy dłuższej nieobecności moglibyśmy jednak stracić kierunek strategiczny, ponieważ te kompetencje nadal sukcesywnie przekazuję i uczymy się tego wspólnie.
Piotr Płóciennik, prezes zarządu Salesberry: Gdy prowadzimy duże, złożone i trudne projekty zmian w sprzedaży, nie znikam i odbieram telefony. Gdy nasi Klienci nie mają dużych wyzwań, wszystkie osoby, z którymi pracuję samodzielnie prowadzą projekty. Najczęściej 3-4 tygodnie wystarczą, bym odpoczął i zaczął tęsknić za tym, co robię. Czasami potrzebuję dłuższego wypoczynku. W tym roku moje wakacje trwały dwa miesiące.
Filip Duszczak, founder Instream Group: Nigdy w ten sposób firmy nie testowałem, więc tak naprawdę nie znam odpowiedzi na to pytanie. Mogę tylko przyznać, że nie czuję dyskomfortu, opuszczając firmę na wyjazd z rodziną czy niedyspozycyjność wynikającą z jakiejś choroby. Dla mnie tak naprawdę zniknięcie niekoniecznie oznacza urlop czy odpoczynek, ale wydaje mi się, że każdy szef powinien mieć zarówno czas na sprawy operacyjne, jak i czas na pracę z samym sobą, wizję firmy, strategię i jej rozwój. Miewam czasami nawet dwutygodniowe okresy, w których praktycznie z perspektywy operacyjnej nie robię w firmie nic. Efektem takich działań są nowe produkty, strategie, nowe pomysły i od wielu lat właśnie tego rodzaju praca pcha firmę w kierunku, w którym ona zmierza. Bez nich wydaje mi się, że nie byłoby to możliwe. A jest to możliwe tak naprawdę dzięki dobrej organizacji i świetnemu zespołowi.
Wiktor Cyrny: W jaki sposób buduje się organizację, w której taka nieobecność szefa jest możliwa? Filipie, jak to wygląda u Ciebie?
Filip Duszczak: Nasza firma jest budowana tak, że zawsze zaczynamy od czegoś małego. Jeżeli pojawia się jakiś nowy pomysł, testujemy go w skali mikro, w bezpiecznym, inkubowanym środowisku, na jednym lub dwóch klientach, z jednym lub dwoma pracownikami. Dopiero kiedy to zaczyna działać na tym podstawowym poziomie, podejmujemy ryzyko i przenosimy rozwiązanie na szerszą skalę. Choć muszę uczciwie przyznać, że to, co teraz powiedziałem, bywa kompletną bzdurą w czasach błyskawicznego rozwoju sztucznej inteligencji. Dzisiaj zmiany zachodzą tak szybko, że czasami trzeba pominąć inkubację, podjąć ryzyko i wdrożyć coś natychmiast, bez tracenia czasu.
Wiktor Cyrny: Wojtku, a jak to wygląda w Zencal? Czy firma bez bezpośredniego zaangażowania foundera w każdej dziedzinie może w ogóle sprawnie funkcjonować?
Wojciech Dasiukiewicz, founder Zencal: U nas większość powtarzalnych procesów operacyjnych staram się automatyzować na tyle, na ile to możliwe. Oczywiście pierwiastek ludzki wciąż tam jest, ale minimalizujemy go tam, gdzie nie daje on wartości. Przy naszej skali bieżąca obsługa mogłaby pochłaniać mnóstwo czasu. Tymczasem dzisiaj zajmuje nam to średnio 40-50 minut dziennie. Zaimplementowaliśmy agenta AI, który analizuje zgłoszenia supportowe. My je tylko przeglądamy i uczymy go w obszarach, w których mu czegoś brakowało. Dzięki temu te same powtarzalne problemy nie muszą już trafiać do człowieka. Takie podejście uwalnia masę czasu. Uważam jednak, że cały czas jestem w firmie potrzebny, czy to przy sprzedaży, czy przy strategicznym rozwoju produktu. Ktoś musi nadawać wizję i decydować, w jakim kierunku idziemy.
Wiktor Cyrny: Skoro wywołałeś temat sprzedaży, mamy wśród nas eksperta z wieloletnim doświadczeniem w tej dziedzinie. Mówię oczywiście o Piotrze Płócienniku, prezesie Salesberry. Piotrze, utarło się przekonanie, że działu handlowego trzeba bez przerwy pilnować. Niejednokrotnie słyszę od przedsiębiorców, że handlowców muszą „dociskać”, żeby wyniki się zgadzały. Czy można mieć skuteczny dział handlowy bez nadmiernej kontroli?
Piotr Płóciennik: Tak, to absolutnie możliwe. Nie podzielam przekonania, że działu handlowego trzeba bez przerwy pilnować. Gdy ludzie są zaangażowani w to co robią kontrola nie jest potrzebna. Warto więc zadać sobie pytanie, dlaczego ludzie tracą zaangażowanie. Dzieje się to z kilku konkretnych powodów. Po pierwsze: nie czują się doceniani i nie dostają pozytywnej informacji zwrotnej. Jako menedżerowie możemy mieć tendencję do koncentrowania się wyłącznie na tym, co pracownik zrobił źle. Po drugie: zabieramy im poczucie kontroli nad sytuacją, bo sami chcemy wszystko kontrolować. Odbieramy im autonomię, co błyskawicznie niszczy satysfakcję z pracy. Ponadto pracownicy często nie wiedzą dokładnie, co do nich należy i jakie decyzje mogą podejmować. Do tego dochodzi ciągła presja i niesprzyjająca współpracy atmosfera. Psychologia i teorie motywacji wprost mówią, że te czynniki zabijają motywację. Jeśli my, jako szefowie, kreujemy takie właśnie środowisko, to siłą rzeczy stajemy się w nim „niezbędni”. Gdy odwrócimy wzrok, wszystko staje. Ludzie nie mają własnego napędu. Jeśli zadbamy o poczucie sprawczości, odpowiedzialności, orientacji, docenienia i wspólnoty, to z pełną odpowiedzialnością gwarantuję: ludzie będą zaangażowani, odpowiedzialni i nie będą potrzebowali ciągłej kontroli. Praca będzie im sprawiała przyjemność.
Wiktor Cyrny: Brzmi to jak doskonała ściąga z tego, jak zachować się fair wobec zespołu w czasach wszechobecnej „kultury zapieprzu”. Grzegorzu, jako autor książki „Firma bez szefa” pewnie poświęciłeś temu zagadnieniu najwięcej czasu z nas wszystkich. Jakich rad możesz udzielić przedsiębiorcom, by doprowadzili organizację do takiego stanu, w którym będą mogli spokojnie odetchnąć?
Grzegorz Klimarczyk: Moja najważniejsza rada brzmi: słuchaj własnego serca, a nie zewnętrznych doradców. To był kluczowy element sukcesji w mojej firmie. Mieliśmy kilkanaście ofert wykupu. W zeszłym roku w ogóle przestałem je czytać, odpowiada za to mój agent. Mogłem pójść drogą sprzedaży firmy inwestorowi i ustawić się do końca życia, ale czułem, że to nie jest moje powołanie. Nie chciałem tego robić, nie oddawałbym temu serca. Uznałem, że tradycyjne przygotowywanie firmy na sprzedaż to tylko krótkotrwały zryw. Moją drogą było oddanie odpowiedzialności samej organizacji. Chciałem, żeby firma organizowała się wokół celu, który nakreślę. Teraz jesteśmy na etapie przekazywania kompetencji strategicznych głębiej w strukturę. Nie przekazujemy ich na pojedyncze osoby, menedżerów czy kierowników, ale na „kręgi”. Mamy Krąg Strategiczny złożony z pięciu osób oraz Krąg Transformacyjny, w którym zasiada dwunastu pracowników z najdłuższym stażem. To oni przejmują sprawy HR-owe i zarządcze. Doszliśmy do tego, że formalny zarząd spółki będzie w zasadzie pełnił tylko funkcję reprezentacyjną, dbał o zgodność z KRS-em i udzielał pełnomocnictw. Całą realną odpowiedzialność ponoszą pracownicy. Każdy u nas może stworzyć nowy cennik, ale jednocześnie bierze pełną odpowiedzialność za przychody. To od tego zależą podwyżki i to, czy wynagrodzenia w firmie wzrosną, czy spadną. To wszystko jest możliwe, ale każdy musi dopasować ten model do siebie, nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania. W samozarządzaniu nadal mamy liderów. Ich rola przypomina sztafetę: kolejne osoby przejmują prowadzenie. Szczególnie trudne jest przekazanie kompetencji strategicznych i gotowości do podejmowania ryzyka.
Grzegorzu, Piotrze, z waszych wypowiedzi wynika, że oddaliście dużo odpowiedzialności pracownikom. Czy stosujecie wobec nich jakieś twarde mierniki, żeby mieć pewność, że taki system się sprawdza?
Piotr Płóciennik: Zawsze zadaję sobie pytanie: co stoi za tym, że potrzebuję tych wskaźników? Jeśli mają służyć wyłącznie kontroli, z powodu braku zaufania, nie wdrażałbym ich. Moją rolą jako menedżera jest organizacja pracy zespołu i rozwijanie samodzielności pracowników. Z dorosłymi ludźmi rozmawiajmy jak z dorosłymi - nie stawiajmy ich przed faktem dokonanym, tylko wyjaśnijmy dlaczego to robimy. Jeśli mamy wdrożyć takie mierniki, warto porozmawiać z pracownikiem w duchu “Śledźmy od teraz pewne parametry, żebyśmy wspólnie wiedzieli, w jakim miejscu jesteśmy”. Pracownik sam zauważa: “aha, żeby osiągnąć ten wynik, muszę złożyć 15 ofert” Analizujemy to wspólnie, z intencją wsparcia. Pracujemy na liczbach nie po to, by kontrolować ale po to, by wspólnie szukać drogi do celu.
Grzegorz Klimarczyk: My odeszliśmy od tradycyjnych mierników wydajności (KPI) oraz od handlowych prowizji. Zadbaliśmy o wynagrodzenia, które wzrosły o 70 proc. Od 2020 roku opieramy się na dwóch „metrykach zdrowia” (health metrics), które są transparentne dla całego zespołu. Pierwsza to poziom wzrostu przychodów. Od niej uzależnione są podwyżki bazowe. Zespół sam określa cele finansowe, by wypracować budżet na zaplanowane przez siebie podwyżki. Druga metryka to zysk firmy. Na jej podstawie wypłacana jest premia roczna, z której odliczane są wszelkie koszty benefitów, z których pracownik korzystał (np. karta sportowa). Zasady są brutalnie szczere. Efekt? Między 2020 a 2025 rokiem podwoiliśmy przychód i zysk, a wynagrodzenia, bez uwzględnienia premii, wzrosły o 70 proc. Liczba zatrudnionych pozostała na poziomie 37 osób.
Wiktor Cyrny: Wojtku, we wcześniejszej wypowiedzi wspomniałeś o automatyzacji, która może pomóc w zarządzaniu biznesem i zmniejszyć obecność Foundera w wielu miejscach. Na końcu tej drogi jest nie tyle firma bez szefa, co szef bez zespołu. Podczas wyjazdu reporterskiego do USA, miałem okazję rozmawiać z Pablósem Holmanem, współtwórcą sukcesu Blue Origin (firmy Jeffa Bezosa z branży kosmicznej). Powiedział mi, że żyjemy w czasach, w których „jednorożca” (start-up wyceniany na miliard dolarów) będzie mógł stworzyć jeden człowiek zarządzający armią agentów AI. Zgadzasz się z tym, czy to tylko futurologia?
Wojciech Dasiukiewicz: Mógłbym przytaknąć, ale osobiście w to nie wierzę. Przede wszystkim to nie jest moja droga. W Zencal zawsze powtarzamy, że chcemy być nadzorcami procesów. W każdym procesie, który projektujemy, ostateczna odpowiedzialność spoczywa na człowieku. Mamy to wpisane w definicję naszej organizacji: możesz polegać na AI, tworzysz agentów po to, by nie tonąć w „operacyjce”, ale to ty podejmujesz ostateczną decyzję. Nie doradca, nie AI - ty. Uczymy krytycznego myślenia. Wizja samotnego foundera-miliardera może i brzmi „sexy”, ale dla mnie najważniejszy jest człowiek, pod warunkiem, że stale doskonali swoje kompetencje krytyczne i miękkie.
Wiktor Cyrny: Na pewno taki founder bez zespołu byłby bardzo samotny. Twoja odpowiedź w tym kontekście jest pokrzepiająca. Zastanówmy się jednak - co musi wydarzyć się w procesach, by szef mógł wreszcie wyjechać na upragnione wakacje i zniknąć z firmy?
Piotr Płóciennik: Warto szukać ludzi, którzy chcą wziąć odpowiedzialność za to, co do nich należy. Gdy zatrudniamy nowego pracownika, czy on pierwszego dnia przychodzi do pracy pełen energii czy raczej zniechęcony? Zazwyczaj ludzie przychodzą do pracy pełni energii i z chęcią do działania. Jeśli po miesiącu nasz nowy pracownik jest zniechęcony, to znaczy, że coś się wydarza, co zabiło jego motywację. To my, jako founderzy tworzymy środowisko, które daje motywację i wzmacnia energię do działania lub ją zabija. Jeśli potrafimy o to zadbać, będziemy mieli firmę działającą bez nas.
Grzegorz Klimarczyk: Bardzo ważne jest zaufanie Foundera/rki do pracowników, a z tym wciąż mamy problem. Zadam wam jedno pytanie. Czy wiecie, jaki jest współczynnik zaufania społecznego w naszym kraju? Sprawdzałem to w trakcie prac nad książką. Pominę fakt, że najniższy w Unii Europejskiej. Według badań CBOS z 2024 roku wynosi on zaledwie 24%. W krajach skandynawskich to grubo powyżej 60%. Zbudowanie zaufania w Polsce jest zatem kulturowo znacznie trudniejsze.
Wiktor Cyrny: Przygotowując się do debaty czytałem raporty branżowe i jeden z nich przedstawiał wyniki badań za lata 1990-2014. Wynika z nich, że firmy, w których założyciel wciąż był obecny i aktywnie zaangażowany, osiągały trzy razy wyższe zwroty z działalności (mowa o sektorze MŚP).
Piotr Płóciennik: Founder pełni kluczową rolę - jest motorem napędowym. Ma wizję, którą potrafi zaszczepić w zespole. Jego zadaniem jest rozkręcać firmę i napędzać ludzi do działania. Ale nie powinien być głównym kontrolerem, który pracuje po 80 godzin w tygodniu, patrząc wszystkim na ręce - chyba, że kogoś to prywatnie kręci. Ale to już temat dla innego specjalisty. Jeśli founder ma wizję i prowadzi z nią firmę, jest duża szansa że będzie ona rosła szybciej niż korporacja, w której tej założycielskiej iskry często brakuje.
Wojciech Dasiukiewicz: Mam podobne przemyślenia. Jeśli chciałbym się kiedykolwiek całkowicie odciąć od operacyjnego działania firmy, musiałbym zacząć od pełnego zaufania do zespołu. Kiedy masz otwartość i zbudowane zaufanie, możesz szybciej delegować odpowiedzialność i krok po kroku się wycofywać. Dla mnie to kwestia odpowiedniego doboru ludzi i sprawnego wyznaczenia celów. Moim celem nie jest zbudowanie „jednorożca”. Ograniczam rozmiar zespołu, jak tylko się da, ale dobieram do niego osoby, przy których czuję się dobrze i które czują się dobrze ze mną. Mówimy sobie prosto w oczy najgorszą prawdę i nikt się nie obraża. Mamy transparentność. Zbudowanie firmy na własnych zasadach - ta wolność z tym związana - to dla mnie prawdziwa wygrana.
Wiktor Cyrny: Filip, czy są jakieś rzeczy, których kategorycznie nie odpuszczasz w tym procesie uwalniania się od firmy, przechodzenia na poziom szerszej strategii?
Filip Duszczak: Nigdy nie odmówię klientowi spotkania i rozmowy. Może brzmi to romantycznie, ale ja po prostu cholernie lubię sprzedawać. Lubię wyzwania, lubię tę drogę, którą przechodzi się z klientem. Zwłaszcza teraz, gdy operujemy na niezwykle konkurencyjnym rynku, bycie na pierwszej linii frontu pozwala mi sprawdzić, czy jako organizacja jesteśmy w dobrym miejscu. Lubię wiedzieć, co dokładnie robi każda część naszej firmy. Nie po to, by wchodzić pracownikowi w buty, ale by trzymać rękę na pulsie. Jako społeczeństwo naturalnie lgniemy do liderów - kogoś, kto pierwszy rozbije głową mur, kto weźmie wyzwanie na klatę. Na co dzień w firmie gasimy pożar za pożarem i uważam, że founder musi tam być. Mój pracownik musi wiedzieć, że jeśli klient go stresuje, może przyjść z tym do mnie i udźwigniemy ten stres razem. Wie, że jestem gościem, który wyciągnie skrzynkę z narzędziami, usiądzie z nim i wspólnie rozwiąże problem.
Wiktor Cyrny: A kiedy nastąpił ten przełomowy moment w waszych głowach, gdy stwierdziliście: „Okej, nie muszę już być w każdym procesie”?
Filip Duszczak: My zaledwie rok temu - przy zespole liczącym 70 osób - po raz pierwszy zaczęliśmy budować middle management. Dla nas to zespół liderów pomiędzy pracownikami a zarządem. I tu ciekawostka. Kiedy oddaliśmy zespołowi decyzyjność - po ośmiu latach samodzielnego ciągnięcia wózka - przez pierwsze trzy miesiące czuliśmy totalną euforię. Myśleliśmy: „Róbcie to wy, myśmy się już narobili!”. Zachłysnęliśmy się zrzuceniem problemów. Jednak po sześciu czy siedmiu miesiącach firma zaczęła wręcz bankrutować. Zaczęliśmy masowo tracić klientów i mieć problemy na każdym froncie. To było bolesne, ale cenne doświadczenie. Zrozumieliśmy, że zrobiliśmy to zdecydowanie za szybko. To nie była mądra sukcesja, tylko ucieczka przed ciężarem. Musieliśmy się cofnąć, usiąść z zespołem i wprowadzać odpowiedzialność etapami - po jednym zadaniu czy procesie na miesiąc. Minęły dwa lata, a ja nadal uważam, że ten proces sukcesji wciąż trwa. Jeśli budujesz firmę przez dekadę własnymi rękami, nie da się z niej wyjść w jeden miesiąc.
Wojciech Dasiukiewicz: U mnie były dwa takie momenty. Pierwszy, jakieś trzy lata temu, gdy w pełni oddałem obsługę wsparcia (supportu) w ręce zaufanej osoby. Przestałem siedzieć na czatach i odpowiadać na zgłoszenia. To było uwalniające. Drugi moment wydarzył się zaledwie dwa tygodnie temu. Uruchomiłem bota, opartego na modelu Grok, który przejął prowadzenie mojego Instagrama i analitykę. Ja skupiam się już tylko na kreatywnym tworzeniu treści, a on nie dość, że robi za mnie mrówczą robotę, to jeszcze pilnuje mojej konsekwencji i przypomina o zadaniach. Pomyślałem wtedy: świat się niesamowicie zmienia. Trudno mi sobie wyobrazić przyszłość prostych prac biurowych w perspektywie najbliższych dwóch, trzech lat. Z drugiej strony, miałem też epizod jak u Filipa - próbowałem oddelegować proces sprzedaży i wdrożeń (onboarding), ale to u nas nie zadziałało. Najlepsze efekty wciąż przynosi sprzedaż bezpośrednio z poziomu foundera.
Piotr Płóciennik: U mnie to poczucie wolności wynika po prostu z braku potrzeby ciągłej kontroli i z ogromnego zaufania do ludzi. Ale uwaga - to zaufanie nie bierze się z naiwności. Wynika ono z przekonania, że jeśli damy ludziom narzędzia, umiejętności i wsparcie psychologiczne, to możemy, a nawet musimy, od nich wymagać. Zaufanie nie oznacza przymykania oka na to, że ktoś nie dowozi wyników. Oznacza jasne postawienie granic i danie przestrzeni do decyzyjności. Teraz prowadzę stosunkowo niedużą firmę konsultingową, ale wszyscy moi współpracownicy są do bólu odpowiedzialni. Nie przychodzi mi nawet do głowy, by do nich dzwonić i sprawdzać, jak im poszły warsztaty z klientem. Sami biorą za to pełną odpowiedzialność. Jeśli dzwonią, to po to, żeby wymienić myśli.
Wiktor Cyrny: Czyli nie jesteś zwolennikiem korporacyjnych rozwiązań, polegających chociażby na tym, że program co jakiś czas losowo robi zrzut ekranu komputera pracownika, by sprawdzić, czy ten aby na pewno pracuje? Wiele firm nadal wymaga codziennego raportowania każdej wykonanej czynności i maili o treści „Co zrobiłem/łam dzisiaj?”. Czy to zabija zaufanie?
Piotr Płóciennik: To straszne, to jak życie w więzieniu! Brak zaufania odbiera człowiekowi poczucie orientacji i sprawczości. Kiedy mówisz pracownikowi: „muszę cię kontrolować, żebyś pracował”, pod kątem psychologii zabijasz w nim wszelką motywację. Jeśli zbudujemy taką relację, pracownicy będą robić tylko to, co im każemy i ani kroku więcej. Taka opresyjna kontrola to rodzaj więzienia dla pracowników.
Filip Duszczak: Przypominają mi się początki COVID-u. Często powtarzam, że jest różnica między firmą, która „oferuje kulturę pracowniczą”, a taką, która po prostu ją ma. Przeżyłem szok, gdy znajoma powiedziała mi, że pracując zdalnie, idzie do toalety z telefonem i potwornie się stresuje. Boi się, że akurat wtedy ktoś do niej napisze i zostanie posądzona o to, że nie pracuje. To paranoja. Zgadzając się na pracę zdalną, musisz ufać pracownikowi, że zrealizuje cele, łącząc je z domową rzeczywistością, gdzie czasem zachoruje dziecko. Systemy monitorujące aktywność myszki czy zrzuty ekranu to skrajność.
Wiktor Cyrny: Grzegorzu, jak to wyglądało u Ciebie? Opowiedz o swoim przełomie. Od początku założyłeś, że w OpenNexus nie będzie kontroli?
Grzegorz Klimarczyk: Zrobię tu swoisty rachunek sumienia. Słuchając anegdot o zrzutach z ekranu... u nas w 2019 roku robiliśmy zrzuty z ekranu co 15 minut! W 2020 roku Radek podszedł do mnie i zapytał wprost: „Grzegorz, skoro idziemy w samozarządzanie i mówisz, że nam ufasz, to tego szpiega na komputerach chyba w końcu likwidujemy, prawda?”. Potrzebowałem doby, żeby dojrzeć do tej decyzji i powiedzieć: „Tak, wywalmy to”. Od tego zaczęliśmy. Dlaczego w ogóle poszedłem w stronę samozarządzania? Powód był prozaiczny: miałem już dość samego siebie, a moi ludzie mieli jeszcze bardziej dość mnie. Nie było nas wtedy stać na zatrudnienie dobrego menedżera z zewnątrz, a nikt z grona founderów nie chciał przejąć mojej roli. Skoro nie mogłem nikogo zatrudnić, a sam byłem wypalony, musiałem oddać odpowiedzialność zespołowi. Z perspektywy czasu cieszę się, że nie było nas stać na menedżera - to zmusiło mnie do głębokiej refleksji. Pierwszy moment przełomu - ten w 2020 roku - wcale nie przyniósł mi ulgi. Wywołał ogromne napięcie. Zacząłem zadawać sobie pytanie: „To po co ja tu w ogóle jestem?”. Drugi przełom nastąpił teraz, w 2026 roku. Wyznaczyliśmy konkretną datę - za nieco ponad dwa lata, zostawiam stery operacyjne i angażuję się w działalność społeczną. Odliczam z ekscytacją dni. Nie będzie to jednak całkowite wyjście. Utworzyliśmy Krąg Założycieli; planujemy spotykać się raz w miesiącu, a raz na kwartał z Kręgiem Strategicznym. Nasza rola ma być przede wszystkim inspiracyjna. Z góry uzgodniliśmy też warunki interwencji: zielone światło oznacza autonomię organizacji, pomarańczowe jest sygnałem do zadawania pytań, a czerwone pozwala nam przejąć dowodzenie w kryzysie.
Wiktor Cyrny: Dotknęliśmy mikrozarządzania, którego nikt nie lubi. Ale Piotrze, muszę dopytać - gdzie leży złoty środek? Mamy utopijne marzenie o super-samodzielnej organizacji z pełnym zaufaniem, a na drugim biegunie twardą rzeczywistość i firmowy chaos. Przecież founder musi czasem pilnować interesu.
Piotr Płóciennik: Próba kontroli wszystkiego w firmie to absurd. Postaram się o analogię. Wyobraźcie sobie, że jesteście wybitnym chirurgiem, który zostaje ordynatorem oddziału. Czy dacie radę osobiście wykonać wszystkie zaplanowane na oddziale operacje? Raczej nie. Jeśli spróbujecie, pacjenci zaczną umierać w kolejce. Waszą rolą nie jest kontrolować każdą operację, bo to nie możliwe. Waszą rolą jest nauczyć młodych lekarzy, by za trzy lata operowali samodzielnie najtrudniejsze przypadki. Najpierw młodsi wam towarzyszyć przy stole. Omówicie przypadek. Potem zszywanie ranę, wykonanie pierwszego cięcie - wszystko pod waszym okiem. Od pierwszego dnia waszą wizją jest to, że oni mają operować sami. Ordynator jest od organizowania pracy oddziału, a nie od trzymania za kolegów skalpela. Mija rok, przychodzi czas na trudniejsze przypadki. Aż przychodzi dzień, kiedy młody lekarz operuje zupełnie sam. Jesteście na oddziale ale nie wtrącacie się w przebieg operacji. Taka jest rola szefa.
Grzegorz Klimarczyk: Piękna analogia. Mogę jedynie dodać, że w takim razie ja byłem fatalnym ordynatorem, bo po dwóch godzinach kazałem moim ludziom samodzielnie operować. Rzuciłem ich na głęboką wodę. Ci, którzy to wytrzymali, zostali. Ci, którzy się przerazili - odeszli.
Filip Duszczak: Odnosząc się do sprzedaży - lider działu handlowego nie jest od pilnowania zespołu. Zawsze porównuję sprzedaż do sportu. Trener drużyny nie służy do tego, żeby biegać z zawodnikiem po bieżni i pilnować, czy ten wykonuje kółka. Trener służy do analizy wyników i doskonalenia techniki, ponieważ człowiek często ma zaburzoną percepcję własnej pracy. Potrzebuje kogoś z zewnątrz, kto skoryguje jego tor. Z kolei błędem założycieli jest to, że oczekują od wynajętego handlowca dokładnie takiej samej miłości i pasji do produktu, jaką mają oni sami. Handlowiec gra o swoją prowizję i sukces. Wymaga dobrego coachingu, a nie policyjnego nadzoru.
Wiktor Cyrny: Wojtku, jaka jest jedna rzecz do wdrożenia od najbliższego poniedziałku, by firma krok po kroku stawała się niezależna od foundera?
Wojciech Dasiukiewicz: Oddelegowanie operacyjnych zadań ekosystemowi agentów AI, jak na przykład modelowi Grok. Nie mówimy tu tylko o ChatGPT, z którym trzeba stale konwersować. Mam na myśli przypisanie agentowi wirtualnego komputera, udostępnienie mu loginu do wybranych narzędzi i wydanie polecenia: „Codziennie o 9:00 rano chcę mieć ten konkretny raport wyciągnięty z tego i tego systemu”. I on to będzie po prostu robił w tle. Takie podejście niesamowicie uwalnia głowę od spraw administracyjnych.
Wiktor Cyrny: A jakiego procesu absolutnie nie oddałbyś sztucznej inteligencji?
Wojciech Dasiukiewicz: Kontaktu z klientem.
Wiktor Cyrny: Czas na pytania od publiczności.
Głos z publiczności (do Filipa Duszczaka): Słuchałem z uwagą historii o nieudanym przekazaniu zarządzania szczebelek niżej, po którym mieliście gorsze wyniki. Powiedziałeś, że dzisiaj znów jesteś w trakcie tej sukcesji i trwa ona już dwa lata. Jakie wyciągnęliście wnioski i jak ustrzegliście się błędu przy drugim podejściu? Ilu menedżerów musieliście zwolnić?
Filip Duszczak: Doprecyzuję - nie zwolniliśmy nikogo. Liderzy, których wybraliśmy dwa lata temu, są na tych stanowiskach do dziś. Zrozumieliśmy jednak, że za pierwszym razem po prostu zarzuciliśmy ich zadaniami i decyzyjnością, z którą nie umieli sobie od razu poradzić. Musieliśmy zwolnić proces i na chwilę się wycofać, pełnić rolę bufora. Największą lekcją było zrozumienie, że każdy pracownik uczy się i adaptuje inaczej. Ja i mój wspólnik mamy bardzo różne style. Ja jestem dość empatyczny, on jest chłodny, techniczny i zorientowany na proces i nie zawsze ma cierpliwość do etapowego tłumaczenia. Okres przejściowy, inkubacja odpowiedzialności jest niezbędna. Kiedy teraz menedżer podejmuje decyzję, analizujemy ją wspólnie. Pokazujemy, o jakich elementach zapomniał. Stopniowo, decyzja po decyzji, nasz nadzór staje się coraz mniejszy. Jedną osobę przesunęliśmy z roli lidera zespołu do roli procesowej, bo nie każdy wybitny specjalista musi być dobrym HR-owcem. Nie można kogoś za to karać zwolnieniem.
Głos z publiczności do Piotra Płóciennika: Kiedy w takim razie zwalniasz pracownika?
Piotr Płóciennik: Rozstajemy się w momencie, w którym mimo tego, że umawiam się z pracownikiem na konkretne cele i zasady, analizujemy co nie działa i daje wsparcie, ta osoba nadal bagatelizuje problem lub uważa, że „tylko żartowaliśmy” – wtedy przestrzeń do współpracy się kończy.
Głos z publiczności do Piotra Płóciennika i Filipa Duszczaka: A co jeśli handlowiec od trzech kwartałów nie ma wyników, bo organizacja po prostu nie dostarcza mu odpowiednich leadów?
Piotr Płóciennik: Trzy kwartały to zdecydowanie za późno na rozmowę o braku wyników. Sprzedaż jest w firmie na tyle silna, na ile jej najsłabszy punkt. Jeśli najsłabszym punktem jest faktycznie brak dopływu leadów na wejściu, to problem jest systemowy, a nie personalny. Rozstanie się w takim momencie z handlowcem nie rozwiąże problemu firmy. Trzeba popracować nad tym konkretnym zatorem w lejku.
Filip Duszczak: Ten problem rozwiązuje się na samym początku - podczas rzetelnej rekrutacji. Jeśli organizacja wymaga od handlowca samodzielnego pozyskiwania kontaktów, rekrutujesz tak zwanego "huntera" i wpisujecie to w umowę. Jeśli obiecaliście mu dostarczanie leadów do domknięcia i tego nie robicie, to wina leży po stronie organizacji. Nauczyłem się, że im więcej czasu poświęcę na transparentną rekrutację, tym mniej mam później zwolnień.
Głos z publiczności (do Piotra Płóciennika): Jak zarządzać ryzykiem sytuacji, w których po prostu się na kimś zawiedziemy? Oddajemy odpowiedzialność, ufamy, ale ponosimy straty, bo pracownik nie udźwignął ciężaru.
Piotr Płóciennik: Wrócę tu po raz ostatni do metafory ordynatora na chirurgii. Ordynator oddaje odpowiedzialność krok po kroku. Uczy młodszego lekarza, tłumacząc sens każdej wykonywanej czynności – od weryfikacji karty pacjenta i wyników badań, po sprawdzenie przygotowania sali operacyjnej. Zaufanie buduje się warstwami. Jeśli na którymś z wczesnych etapów widzimy rażące błędy i brak zaangażowania, trzeba korygować kurs. Ryzykiem zarządzamy nie poprzez ślepą wiarę od pierwszego dnia, ale przez kontrolowany, nadzorowany proces nauki i przekazywania odpowiedzialności. Jeśli pracownik nie chce się uczyć idąc przez kolejne etapy samodzielności, to po prostu oznacza, że nie jest gotowy na samodzielność w trudnej roli. Zaufanie to nie brak nadzoru w procesie nauki, to finał tego procesu.
Wiktor Cyrny: To stanowi doskonałe podsumowanie naszej debaty. Okazuje się, że sprawnie zarządzana firma to organizacja nie tyle bez foundera, co przestrzeń, w której founder wreszcie nie musi fizycznie znajdować się w każdym możliwym procesie.
Grzegorz Klimarczyk, współtwórca OpenNexus i praktyk samozarządzania. Grzegorz Klimarczyk jest autorem książki „Firma bez szefa” i od 2009 roku współtworzy OpenNexus. Od blisko dekady eksperymentuje z oddawaniem ludziom realnej odpowiedzialności za organizację. Firma działa bez tradycyjnej hierarchii, z jawnością wynagrodzeń i finansów, a zespoły uczestniczą m.in. w decyzjach o zatrudnianiu i rozstaniach. Interesuje go to, co naprawdę działa w praktyce. Jego najważniejsza lekcja? Wolność bez jasnych procesów prowadzi do chaosu, a nadmiar procesów - do kontroli. W latach 2020–2025 OpenNexus, przy niemal niezmienionej liczbie pracowników, podwoił przychody i zysk, zwiększył liczbę klientów o blisko 50%, a średnie wynagrodzenia o ok. 70%. Poza pracą lubi spacery, kibicuje Lechowi Poznań i planuje zaangażować się w zmianę polskiego modelu edukacji.
Piotr Płóciennik, prezes zarządu Salesberry, firmy, która pomaga budować strategie sprzedaży, organizować działy handlowe i wdrażać standardy pracy w sprzedaży. Autor Modelu Przewagi Konkurencyjnej™, Wzorcowych Map Procesów Sprzedaży™ i Modelu Talentów Sprzedażowych™. Zrealizował kilkanaście dużych projektów wdrożenia strategii sprzedaży, głównie dla firm z produktami technicznymi, nowymi technologiami i usługami profesjonalnymi. Wcześniej jako członek zarządu odpowiadał za strategię i rozwój jednej z największych firm informatycznych w Polsce, był też dyrektorem ds. strategii rynkowej w funduszu inwestycyjnym i dziennikarzem gospodarczym.
Filip Duszczak, founder InStream Group. Założyciel pierwszego w Polsce Sales House. Wspiera firmy B2B w rozwoju sprzedaży: od budowania widoczności w sieci, przez lead generation, po rozwój działów handlowych. Jego firma i jej klienci wdrażają AI na każdym etapie lejka sprzedaży. Filip co miesiąc zarządza ponad 300 projektami sprzedażowymi, którymi na co dzień zajmuje się ponad 70 specjalistów.
Wojciech Dasiukiewicz, programista i founder Zencal. W pandemii prowadził korepetycje z programowania i szybko zauważył, że najwięcej czasu zabiera mu nie uczenie, tylko umawianie spotkań. Dostępne narzędzia były za drogie albo za skomplikowane, więc zbudował własne. Dziś z Zencala korzysta ponad 600 specjalistów, m.in. psycholodzy, dietetycy, konsultanci i pracownicy branży beauty, a ich klienci średnio o 30% rzadziej nie przychodzą na umówione wizyty. Wojciech Dasiukiewicz wierzy, że technologia ma rozwiązywać realne problemy, dlatego buduje narzędzia proste w użyciu i automatyzuje wszystko, co się powtarza.
