Pamiętam rozmowę z founderem firmy technologicznej, który przez pięć lat budował swój biznes z jednym wspólnikiem. Razem podejmowali każdą decyzję - od kierunku produktowego po to, kiedy wziąć nowego klienta. Firma rosła. Przyszedł moment, gdy obroty przekroczyły 20 milionów i nagle okazało się, że dwie osoby fizycznie nie są w stanie ogarnąć wszystkich procesów biznesowych. Wiedział, że musi zatrudnić kogoś na poziomie C-suite. Ale kiedy zapytałam, jak wyobraża sobie tę osobę, padło klasyczne zdanie: „Chcę kogoś, kto będzie myślał jak ja". I to właśnie tu zaczyna się większość problemów firm.
Zatrudnienie pierwszego menedżera C-suite spoza grona założycieli to jeden z najtrudniejszych momentów w historii każdej rozwijającej się firmy. Powiem więcej - najtrudniejszy. Trudniej pomylić się przy wyborze nowego produktu niż przy tej jednej decyzji personalnej. Uczestniczyłam w tym procesie wielokrotnie - po obu stronach stołu - i każdy raz uczy czegoś nowego.
Skąd wiesz, że to właśnie teraz
Większość founderów sięga po C-suite za późno. Klasyczne symptomy są bardzo konkretne: regularnie brakuje Ci czasu na myślenie strategiczne, bo toniesz w operacjach. Decyzje, które powinny być podejmowane bez Twojego udziału, i tak do Ciebie wracają. Najlepsi ludzie w Twoim zespole zaczynają frustrować się brakiem struktury - nie wiedzą, do kogo eskalować, kto ma ostatnie słowo, kto odpowiada za wyniki obszaru.
Widziałam firmy, gdzie founder był de facto CFO, CMO i dyrektorem sprzedaży jednocześnie. A przy okazji był głównym ekspertem w delivery. I próbuje to utrzymać przez lata. Organizacja działała, ale najpierw hamuje wzrost, a potem - po prostu zaczyna się dusić. Jak roślina w za małej doniczce.
Dobra wiadomość jest taka, że ten moment można zidentyfikować, zanim stanie się kryzysem. Złą wiadomością jest to, że większość founderów identyfikuje go wtedy, gdy kryzys już trwa.
Kogo tak naprawdę szukasz
Co robi większość founderów, decydując się na zatrudnienie pierwszego C-suite? Szuka swojej kopii. Założenie „ktoś, kto będzie myślał jak ja" to przepis na katastrofę. Nie potrzebujesz klona. Potrzebujesz kogoś, kto uzupełni Twoje kompetencje - kto nie boi się mówić Ci wprost, że się mylisz, a jednocześnie jest w stanie wdrożyć kierunek, który razem wyznaczycie.
Pierwsza decyzja, jaką musisz podjąć, zanim w ogóle zaczniesz szukać, to nie „jakiej osoby potrzebuję", ale „którego obszaru najbardziej mi brakuje". Jeśli jesteś technicznym founderem - prawdopodobnie potrzebujesz kogoś od sprzedaży i go-to-market. Jeśli sprzedaż to Twój konik, może to finanse i operacje są obszarem, w którym tracisz pieniądze, których nie widzisz. Ten wybór jest trudniejszy niż się wydaje, bo wymaga rzadkiej rzeczy - szczerej oceny własnych słabości.
Pracowałam z founderem z branży produkcyjnej, technologiem - nazwijmy go Piotrem. Miał obsesję na punkcie jakości, każdy prototyp przechodził przez wielomiesięczne testy i selekcję, zanim wszedł na rynek. Każdy jego produkt musiał naprawdę mocno wyróżniać się na rynku. Problem polegał na tym, że sprzedaż przez kilka lat prowadziła się sama, przynajmniej do czasu, aż zaczęła gasnąć.
Piotr zamiast zatrudnić CSO (Chief Sales Officer), zainwestował w szefa marketingu. Rozumowanie wydawało mu się logiczne - „musimy poprawić widoczność". Tymczasem problem spadającej sprzedaży był w zupełnie innym miejscu - w pewnym momencie konkurencja w jego segmencie zaczęła intensywnie rosnąć, a produkt przestał się sam sprzedawać. A skoro tak - to problem nie leżał ani w widoczności, ani w samym produkcie, ale w tym, że handlowcy nie mieli żadnej struktury, żadnego procesu, żadnych celów ani analityki. Marketing zaczął podawać im leady, które przepadały w czarnej dziurze. Rok stracony, kilkaset tysięcy złotych przepalone.
Skąd brać pierwszego C-suite - rynek zewnętrzny czy środowisko
Druga pułapka myślenia to awans najlepszego specjalisty na kluczowe stanowisko. Tu także zamysł wydaje się słuszny - mamy lojalnego człowieka, którego nie chcemy stracić, a wręcz przeciwnie - chcemy nagrodzić. Muszę was jednak zmartwić - to nie zawsze będzie dobry pomysł.
Jeśli chcesz skalować i potrzebujesz przede wszystkim kogoś, kto zbuduje struktury od zera - szukaj na zewnątrz. Osoby, które robiły to już w innych firmach, wiedzą, jak wygląda przejście od chaosu do porządku. Doświadczyły na własnej skórze, jak wygląda organizacja bez procesów i co się dzieje, gdy procesy wreszcie zadziałają. Nie będą zaczynać od teorii - będą zaczynać od diagnozy.
Ważne: nie szukaj osoby z korpo, która nigdy nie budowała, tylko zarządzała już istniejącymi procesami. Znajdź tzw. duszę startupowca. Kogoś, kto nałogowo porządkuje chaos i skaluje biznesy, a potem idzie szukać kolejnego projektu.
Jeśli natomiast Twoim priorytetem jest zachowanie kultury i specyfiki Twojej firmy - talent wewnętrzny ma ogromną przewagę. Jednak wyposaż swoich kluczowych ludzi w mentorów, którzy pomogą im przepracować luki kompetencyjne i pokażą narzędzia, jakich nie znają.
Kultura organizacyjna: największa stawka, o której wielu founderów nie mówi wprost
Kiedy founderzy mówią „chcę kogoś, kto nie zniszczy kultury", zwykle mają na myśli jedno z dwóch: albo boją się dominującej osobowości, która przejmie kontrolę, albo boją się kogoś, kto zmieni dynamikę w zespole w sposób, który odwróci ich najlepszych ludzi. Oba lęki są uzasadnione. Oba też bywają pretekstem do zatrudniania zbyt słabych kandydatów.
Kultura organizacji nie jest kruchym tworzywem, o ile jest prawdziwa. Jeśli Twój zespół naprawdę żyje wartościami, które deklarujesz - jedna osoba, nawet na poziomie C-suite, nie jest w stanie tego zepsuć. Jeśli jednak kultury de facto nie ma - jest tylko zestaw dobrze brzmiących haseł na ścianie - wtedy rzeczywiście każdy nowy gracz na poziomie zarządczym może to obnażyć. I może być to bardzo bolesne, ale też pożyteczne.
Prawda jest brutalna - większość firm bez C-suite nie ma zbudowanej kultury organizacyjnej. Mają natomiast chaos, brak kontroli, brak celów i brak podstawowych procesów. Próby porządkowania mylone są z najazdem na ową kulturę, z niszczeniem wartości. A przecież nie da się budować stabilnego i skalowalnego biznesu bez strategii, porządku i procesów. I nie, to nie oznacza budowania kolejnej korporacji.
Widziałam sytuacje, w których nowy CFO wchodził do firmy i po trzech miesiącach cały zespół go uwielbiał - bo wreszcie ktoś wprowadził klarowność, przewidywalność, uczciwe rozmowy o pieniądzach. Widziałam też sytuacje odwrotne - CMO z korporacyjnym backgroundem, który próbował zarządzać kreatywnym boutique'em procesami rodem z korporacji. Odszedł po ośmiu miesiącach. Zostawił za sobą trzy zwolnienia i kulturę strachu w dziale, który wcześniej był najlepszą wizytówką firmy.
Różnica była w jednym: w pierwszym przypadku founder jasno zakomunikował nowej osobie, czym firma jest - i czym nie jest. W drugim zatrudnił kogoś na CV, nie zadając sobie trudu sprawdzenia, czy ten ktoś jest w stanie pracować w środowisku, które nie przypomina korporacji. I oddał stery bez zakontraktowania swoich oczekiwań i rezultatów działań.
Proces rekrutacji, który naprawdę weryfikuje
Rekrutacja na poziomie C-suite to nie jest rozmowa o doświadczeniu. To jest weryfikacja sposobu myślenia, podejścia do problemów i - przede wszystkim - tego, jak kandydat radzi sobie z sytuacjami, których nie przewidział. Dlatego klasyczne rozmowy kwalifikacyjne są tu niewystarczające.
Najlepsze procesy, które obserwowałam (i które sama prowadziłam), zawierały trzy elementy.
Pierwsze to zadanie praktyczne - nie case study z podręcznika, ale realny problem, z którym firma się mierzy. Kandydat dostaje dane, ma tydzień i prezentuje swoje podejście. Nie chodzi o to, żeby miał gotową odpowiedź - chodzi o to, żeby zobaczyć, jak myśli, o co pyta, co uznaje za ważne.
Drugie to rozmowy z zespołem. Nie tylko z founderem. Kandydat powinien spotkać się z kluczowymi ludźmi z obszaru, którym będzie zarządzać - i odwrotnie, te osoby powinny mieć głos przy decyzji.
Trzecie to szczera rozmowa o ograniczeniach firmy. Nie sprzedawaj. Nie ukrywaj problemów. Lubię żartować, że na tym etapie zniechęcam do współpracy. Jeśli to nie przestraszy kandydata - jestem spokojna.
Jeśli ktoś dostaje pracę na piękny obrazek, który nie istnieje - za pół roku odejdzie, bo rzeczywistość go rozczaruje.
Kiedy jest już za późno
Ostatnia rzecz, o której mówię rzadko, ale która jest prawdziwa: czasem za późno oznacza, że firma weszła w tryb survivalowy i zatrudnienie C-suite stało się pilną potrzebą operacyjną, a nie strategiczną decyzją. W takich momentach founderzy popełniają najgorsze błędy rekrutacyjne - zatrudniają za szybko, bo potrzebują kogoś tu i teraz, i zatrudniają kogoś, kto wygląda dobrze na papierze, bo nie ma czasu na rzetelny proces.
Pierwsza osoba na poziomie C-suite to decyzja, która kształtuje firmę na lata. Nie dlatego, że jest nieodwracalna - decyzje personalne można cofać. Ale dlatego, że każda osoba na tym poziomie pozostawia ślad w kulturze, w procesach, w tym jak team myśli o zarządzaniu. Jednak najwięcej blizn zostawia w głowach founderów, którzy stają się nieufni, sfrustrowani i niechętni do podejmowania decyzji w obszarach, w których nie czują się pewni.
