Mindfulness może uzdrowić foundera/rkę i rozpocząć nowy rozdział w życiu firmy. Wkrótce startuje bezpłatny ośmiotygodniowy program „Mindfulness for life”. Co możesz zyskać ty i twój zespół? Na pytania odpowiada Piotr Sokół-Flak, certyfikowany trener uważności.
Wiktor Cyrny: Żyjemy w czasach polikryzysu. Wojna tuż za wschodnią granicą, inflacja, zmieniające się przepisy, sztuczna inteligencja, która co kilka miesięcy przestawia reguły gry. Przedsiębiorca dostaje to wszystko naraz, a do tego odpowiada za ludzi i za to, czy będzie z czego wypłacić pensje. Czy uważność ma tu do zaproponowania coś więcej niż „weź głęboki oddech”?
Piotr Sokół-Flak: Tak. Przedsiębiorca potrzebuje zachować zdolność myślenia i działania także wtedy, kiedy nie ma poczucia bezpieczeństwa. Uważność pomaga rozpoznawać moment, w którym napięcie zaczyna sterować zachowaniem. Czytam trudnego maila, napinają mi się ramiona, pojawia się myśl „wszystko się sypie” i już chcę odpisać całemu zespołowi. Mogę zauważyć ten ciąg, zanim nacisnę „wyślij”.
W podejściach zaliczanych do trzeciej fali terapii poznawczo-behawioralnej, takich jak MBCT czy ACT, ważna jest właśnie zmiana relacji z własnymi myślami i emocjami. Mogę odczuwać lęk i jednocześnie sprawdzać fakty, poprosić o pomoc albo podjąć trudną decyzję zgodną z moimi wartościami. Nie muszę najpierw pozbyć się lęku. Dla lidera to bardzo praktyczna umiejętność. Oczywiście żaden trening nie rozwiąże problemu płynności finansowej. Może pomóc zajmować się nim z większą świadomością własnych reakcji.
Przed miesiącem redakcja „Newsweeka” poświęciła uważności cały numer. Skąd to zainteresowanie właśnie teraz? To chwilowa moda, czy odpowiedź na coś, czego ludziom naprawdę brakuje?
Moim zdaniem zainteresowanie bierze się z bardzo zwyczajnego doświadczenia: jesteśmy zmęczeni ciągłym byciem w gotowości. Nawet kiedy kończymy pracę, zostają z nami powiadomienia, niedokończone rozmowy i myśli o jutrze. Coraz więcej osób szuka sposobu, żeby odzyskać trochę wpływu na to, czemu poświęca uwagę.
Zainteresowanie mediów może pomóc, jeśli idzie za nim rzetelne wyjaśnienie, czym jest praktyka. Samo słowo „mindfulness” łatwo staje się etykietą na wszystko. Dlatego wolę mówić o konkretnych umiejętnościach: zauważaniu przeciążenia, rozpoznawaniu zamartwiania się i wracaniu do tego, co w danej chwili wymaga działania. Moda może minąć. Potrzeba odpoczynku, sensownych relacji i świadomego kierowania uwagą zostanie.
Wspominasz o modzie na uważność i rzeczywiście hasła takie jak mindfulness, czy uważność coraz częściej pojawiają się w moich rozmowach z przedsiębiorcami. Chyba możemy mówić o trendzie. Niedawno do Polski przyjechał wybitny znawca dziedziny - prof. Mark Williams i współtwórca MBCT. Wiem, że brałeś udział w warsztatach z prof. Williamsem. Opowiedz co z nich wyniosłeś?
Spędziliśmy razem bardzo konstruktywny czas, praktykując, wspierając siebie i wykorzystując to, że wszyscy jesteśmy w jednym miejscu na networking, dbanie o siebie i nasze relacje.
W kontekście biznesowym, uważam jednak, że uważność jest najzwyczajniej w świecie ekonomiczna z makro poziomu. Prof. Williams w Polsce widzi proces, który w Wielkiej Brytanii toczy się od lat. Tam większa uważność, sprawdza się zarówno na poziomie socjalno-politycznym, zdrowotnym jak i w biznesie. Upłynie jeszcze sporo wody w Wiśle, nim dotrzemy do tego momentu. Neuronauki pokazują wyraźnie: dwa miesiące praktyki uważności wspieranej innymi narzędziami, od lat znanymi w psychologii, zabezpiecza przed nawrotem depresji równie dobrze co psychofarmakologia. Inne modele (psychologiczne) wyjaśniają, że rozróżnienie pomiędzy zaawansowanym stadium wypalenia zawodowego a kliniczną depresją są niemal niemożliwe do zróżnicowania.
Rozumiem, że stoją za tym konkretne badania i dane?
Oczywiście. Dodatkowo są nawet badania stricte dotyczące kombinacji uważności z biznesem m.in. te prowadzone przez Oxford, ale także przez Uniwersytet Stanforda i Harvard Medical School są dość obiecujące w zakresie neuroscience-managmentu, czyli rozwoju liderów i sposobów zarządzania organizacją w oparciu o zjawiska zbadane badaniami obrazowymi mózgu, nie tylko modelami znanymi z psychologii społecznej czy psychologii zarządzania. Tu uważność ma kilka dekad poparcia naukowego.
Jeżeli chodzi o konferencję i wizytę prof. Marka Williamsa, wielkie ukłony dla Ewy Kaian-Kochanowskiej, która od wielu lat pracuje w swoim wolnym czasie nad relacjami z zachodnimi naukowcami badającymi uważność, i propaguje je w naszym Kraju. Ewo, dla Ciebie i całego komitetu organizacyjnego (w szczególności: Marta Migdał, Edyta Gutral, Aleksandra Kwiatkowska) głęboki pokłon.
Właśnie, skupmy się na tym jak faktycznie uważność pomaga liderom?
Można mieć trudny dzień, odczuwać niepokój i nadal uważnie słuchać drugiego człowieka. Czasem właśnie tyle oznacza odzyskiwanie spokoju.
W biznesie bardzo łatwo sprowadzić temat do sposobu na szybszy powrót do pracy. Mnie interesuje także to, jak pracujemy, jak traktujemy ludzi i ile kosztuje nas utrzymywanie obecnego tempa. Nie zawsze to nieludzkie tempo jest dobre dla organizacji, choć z pozoru może się tak wydawać.
Czyli w skrócie, jak wyjść z kultury zapier***u . To ważna misja, szczególnie w Polsce, gdzie presja pochodzi nie tylko z zewnątrz - od pracodawcy, ale też z wewnątrz, bo potrafimy stracić kontrolę nad tym jak długo pracujemy. Na ile w tym wszystkim pomogła ci praktyka psychologii buddyjskiej w Indiach? Bo zanim trafiłeś do programów prowadzonych w Oksfordzie i w Wielkiej Brytanii, uczyłeś się od Lamów.
W tradycji buddyjskiej praktyka jest osadzona w szerszym pytaniu o cierpienie, sposób życia i odpowiedzialność za innych. Zachodnie programy wybrały z tego obszaru określone praktyki i połączyły je z psychologią oraz metodami badania ich efektów. Dzięki temu można proponować je ludziom o różnych przekonaniach, także w ochronie zdrowia czy w miejscu pracy.
Zyskiem jest dostępność i możliwość sprawdzania, co pomaga, komu i w jakich warunkach. Ryzykiem bywa redukowanie praktyki do ćwiczenia koncentracji. Kiedy znika życzliwość i pytanie o konsekwencje własnego działania, można bardzo uważnie realizować cele, które szkodzą nam albo innym. Dla mnie doświadczenie nauki w Indiach i późniejsze szkolenia na Zachodzie są częściami jednej drogi. Chcę zachować szacunek dla źródeł, a uczestnikom dawać świecki, zrozumiały program, bez oczekiwania przyjęcia jakiegokolwiek światopoglądu.
Mindfulness w firmach ma też krytyków. Zarzucają mu, że służy do tego, żeby pracownicy lepiej znosili przeciążenie, zamiast ograniczenia liczby obowiązków, jakie się na nich nakłada. Co odpowiadasz, kiedy słyszysz takie zarzuty?
Ta krytyka wskazuje na realne ryzyko. Jeśli pracownik ma niemożliwy do wykonania zakres zadań, a firma proponuje mu medytację, nie zmieniając obciążenia, odpowiedzialność za problem zostaje przerzucona na niego. Nie chciałbym wspierać takiego sposobu myślenia.
Pracę nad dobrostanem trzeba prowadzić także na poziomie organizacji: przyjrzeć się obciążeniu, wpływowi na własną pracę, zachowaniom przełożonych i zasadom dostępności po godzinach. Takie znaczenie warunków pracy podkreśla również WHO [3]. Praktyka może pomóc pracownikowi wcześniej rozpoznać przeciążenie i powiedzieć o nim. Liderowi może pomóc naprawdę usłyszeć tę informację. Dopiero dalsze decyzje pokażą, czy firma traktuje dobrostan poważnie. Dla mnie jednym z sensownych rezultatów programu może być właśnie rozmowa o tym, czego w dotychczasowej organizacji pracy nie da się dłużej utrzymywać.
Myślę, że taka rozmowa przydałaby się każdej organizacji. I właśnie dlatego zaproponowałem ci wywiad, bo teraz jest to możliwe, a co najważniejsze, możliwe bezpłatnie. Mogą z tego skorzystać liderzy mniejszych firm, którzy nie mają za dużego budżetu na szkolenia?
Oczywiście! Mindfulness for Life, czyli MBCT-L, to ośmiotygodniowy trening wywodzący się z terapii poznawczej opartej na uważności. Łączy praktykę z poznawaniem własnych nawyków myślenia i reagowania. Uczestnik może na przykład zauważyć, jak pojedyncza trudność uruchamia cały łańcuch samokrytyki, i uczyć się odpowiadać na to doświadczenie inaczej.
MBCT zalicza się do trzeciej fali terapii poznawczo-behawioralnej, obok między innymi ACT i DBT. To różne podejścia; łączy je zainteresowanie tym, jak odnosimy się do własnego doświadczenia i jak elastycznie działamy. MBCT-L jest jednak programem treningowym i psychoedukacyjnym dla szerszej grupy dorosłych. Udział w nim nie oznacza podjęcia psychoterapii.
Regularność może dobrze wspierać praktykę. Pełny kurs daje dodatkowo stopniowo rozwijany program, kontakt z nauczycielem i możliwość wspólnego przyglądania się trudnościom. Jestem członkiem Stowarzyszenia Zainteresowanych Troską o Siebie i prowadzę w nim projekt obejmujący trzy bezpłatne edycje dzięki finansowaniu Fundacji PZU, przy współpracy merytorycznej z Fundacją Rozwoju Mindfulness.
Jak wygląda te osiem tygodni od strony uczestnika? Ile czasu trzeba realnie zarezerwować w tygodniu i co się dzieje między spotkaniami? Pytam, bo pierwsza reakcja przedsiębiorcy będzie prawdopodobnie taka: „nie mam na to czasu”.
Trzeba uczciwie zaplanować czas: cotygodniowe spotkanie online trwające około dwóch do dwóch i pół godziny oraz regularną praktykę między spotkaniami. W formularzu zapowiadamy około 30–45 minut głównej praktyki w większość dni tygodnia. Dochodzą krótsze ćwiczenia w codziennych sytuacjach, a program obejmuje również dzień uważności. W tygodniu z sześcioma dniami praktyki daje to mniej więcej pięć do siedmiu godzin, poza dniem uważności.
Na spotkaniach praktykujemy, poznajemy mechanizmy reagowania i omawiamy własne doświadczenie. Między nimi uczestnik korzysta z materiałów i nagrań. Sprawdza, co zauważa podczas rozmowy, posiłku czy trudnego dnia. To wymaga zaangażowania, więc nie przekonywałbym przedsiębiorcy, że czas znajdzie się sam. Warto najpierw spojrzeć w kalendarz i zdecydować, co można na te osiem tygodni ograniczyć. Rozmowa kwalifikacyjna pomaga ocenić także tę gotowość.
Dlaczego akurat osiem tygodni? Nie dałoby się zamknąć tego w intensywnym weekendzie?
Osiem tygodni daje możliwość wielokrotnego sprawdzania praktyki w zwykłym życiu. Po pierwszym spotkaniu wracamy do maili, konfliktów i własnych przyzwyczajeń. Na kolejnym możemy przyjrzeć się temu, co rzeczywiście zadziałało, co było trudne i czego potrzebujemy spróbować inaczej. Poszczególne elementy programu budują na wcześniejszych doświadczeniach.
Intensywny weekend może być wartościowy, ale oferuje inne warunki uczenia się. Ktoś może poczuć się bardzo dobrze poza codziennymi obowiązkami i po powrocie szybko wejść w dawny rytm. W programie rozłożonym w czasie codzienność jest częścią nauki. Sama liczba ośmiu tygodni nie gwarantuje zmiany i nie oznacza, że po ostatnim spotkaniu kończy się praktyka. Chodzi o stworzenie podstaw, do których można później wracać.
Dla kogoś, kto nie jest jeszcze gotowy na osiem tygodni, są "Poniedziałki z uważnością". Kto bierze w nich udział i czego można się spodziewać po pierwszym spotkaniu?
To otwarta propozycja zarówno dla osób, które nigdy nie medytowały, jak i dla tych, które chcą wrócić do praktyki albo praktykować z innymi. Spotykamy się online w poniedziałki o 19.00. Około pół godziny zajmuje prowadzona praktyka, a kolejne piętnaście minut przeznaczamy na rozmowę i refleksję. Udział jest bezpłatny.
Na pierwsze spotkanie nie trzeba przychodzić z umiejętnością „wyłączenia myśli”. Można zauważyć spokój, ale można też odkryć rozproszenie lub zmęczenie. To materiał do poznawania własnego doświadczenia. Dla kogoś, kto zastanawia się nad pełnym kursem, takie spotkanie może być okazją do sprawdzenia samej formy praktyki. Poniedziałki są otwartymi spotkaniami; nie trzeba zaczynać od pierwszego ani deklarować uczestnictwa w całym cyklu.
Wiem, że długo rozmawiamy, ale postanowiłem, że tego wywiadu nie zrobię na szybko. W końcu mowa o uważności i chciałbym ci dać więcej przestrzeni na przedstawienie tematu.
Cieszę się i chętnie odpowiem na dalsze pytania. W pracy z przedsiębiorcami zauważam, że ich tożsamość jest zrośnięta z firmą. Kiedy firma ma zły miesiąc, oni mają zły miesiąc. Kiedy ktoś krytykuje produkt, czują, że krytykuje ich. Mindfulness naprawdę może im pomóc przeorganizować takie podejście, co psychicznie bardzo odciąża.
To ciekawa obserwacja. Co praktyka uważności robi z takim zrośnięciem? I czy przedsiębiorca nie straci przez to zaangażowania?
Możemy uczyć się rozpoznawać różnicę między informacją o firmie a oceną całej własnej osoby. „Klient skrytykował produkt” jest konkretnym zdarzeniem. „Jestem beznadziejny i do niczego się nie nadaję” to już historia, którą mój umysł z tego zdarzenia zbudował. W MBCT ważne jest dostrzeganie myśli jako zdarzeń w umyśle, którym mogę się przyjrzeć, zanim potraktuję je jako fakt.
To pozwala nadal poważnie potraktować krytykę. Mogę zapytać, co w produkcie wymaga poprawy i za co odpowiadam. Jednocześnie nie muszę każdej uwagi przeżywać jako zagrożenia dla własnej wartości. Zaangażowanie może wtedy opierać się bardziej na sensie pracy i odpowiedzialności za nią. Pozostaje też miejsce na inne części życia. Firma jest ważna, ale człowiek ma również relacje, zdrowie i potrzeby, które zasługują na uwagę.
Słowo „rezyliencja” robi ostatnio sporą karierę. Jak ty je rozumiesz? Czym różni się odporność w wersji „zaciśnij zęby i jedź dalej” od tej, którą buduje się w praktyce uważności?
Rezyliencję rozumiem jako zdolność dostosowywania się do trudności i odzyskiwania możliwości działania. Obejmuje ona także korzystanie ze wsparcia i zmianę planu, kiedy dotychczasowy przestaje działać. Człowiek odporny psychicznie nadal może być smutny, zmęczony albo potrzebować pomocy. Faktycznie jednak słowo weszło do mainstreamu i jest używane często bez kontekstu naukowego, oraz zróżnicowania definicji.
„Zaciśnij zęby” bywa strategią na krótki, wyjątkowy wysiłek. Problem pojawia się, gdy staje się stałym sposobem funkcjonowania. W praktyce uważności uczymy się wcześniej rozpoznawać sygnały napięcia i pytać, jaka odpowiedź będzie teraz rozsądna. Czasem będzie nią wytrwałość, a czasem odpoczynek, rozmowa lub postawienie granicy. W firmie odporność zależy także od otoczenia: możliwości zastępstwa, jakości współpracy i tego, czy wolno przyznać, że sobie z czymś nie radzimy. Nie chciałbym przedstawiać jej jako prywatnego obowiązku znoszenia dowolnych warunków.
Czy rezyliencja ma coś wspólnego z buddyjską ideą „kshanti”?
W pewnym stopniu tak. Kshanti pochodzi z tradycji buddyjskiej i oznacza cierpliwość oraz wytrwałość.
Jednak w świecie startupów, skalowania i ekspansji zagranicznej najbardziej ceni się szybkość. Czy cierpliwość w biznesie to zaleta, czy luksus?
Cierpliwość w biznesie pomaga wytrzymać czas między działaniem a jego rezultatem. Zespół uczy się nowego sposobu pracy, produkt wymaga testów, a relacja z klientem buduje się stopniowo. Presja na natychmiastowy wynik potrafi sprawić, że porzucamy sensowny proces, zanim zdąży przynieść informacje.
W nazwie Kshanti bliskie mi są właśnie cierpliwość i wytrwałość. Mogę szybko podjąć decyzję i jednocześnie zaakceptować, że nie wszystko wydarzy się od razu. Cierpliwość wymaga też uważnego obserwowania efektów: czy nadal warto kontynuować, czy trzeba skorygować kierunek. Nie usprawiedliwia odkładania trudnych rozmów. W startupie, gdzie wiele rzeczy jest niepewnych, zdolność pozostania przez chwilę z niewiedzą może być bardzo potrzebna. Pozwala nie wypełniać każdej luki działaniem podjętym wyłącznie po to, żeby zmniejszyć własny niepokój.
Przejdźmy do praktyki i tego, jak można wykorzystać potęgę uważności w życiu przedsiębiorcy. Powiedzmy, że Founder musi zwolnić część zespołu albo powiedzieć ludziom, że wypłata się opóźni. Jak uważność może pomóc w takiej rozmowie, i temu, kto ją prowadzi, i temu, kto jej słucha?
Przed taką rozmową warto rozpoznać własny lęk i przygotować fakty. Jeśli obawiam się reakcji zespołu, mogę zacząć mówić zbyt długo, zasłaniać się ogólnikami albo oczekiwać, że pracownicy mnie uspokoją. Zauważenie tego pomaga wrócić do odpowiedzialności za komunikat.
Trzeba jasno powiedzieć, co wiadomo, kogo dotyczy decyzja, jakie są następne kroki i kiedy pojawi się kolejna informacja. Następnie dać ludziom czas i wysłuchać pytań, również tych wypowiadanych ze złością. Nie prosiłbym pracownika, żeby w tej chwili medytował ani „zmienił nastawienie”. Osoba słuchająca może poprosić o pauzę, pisemne podsumowanie i czas na decyzje. Praktyka uważności może pomóc prowadzącemu pozostać obecnym w tej rozmowie. Jej jakość zależy jednak przede wszystkim od uczciwości, konkretnego wsparcia i wywiązania się z obowiązków wobec pracowników.
Inny scenariusz: niedzielny wieczór, przychodzi mail od niezadowolonego klienta. Formalnie nic nie da się z tym zrobić do poniedziałku, ale głowa i tak mieli temat do drugiej w nocy. Co można zrobić z takim krążeniem myśli?
Najpierw sprawdziłbym, czy jest coś, co rzeczywiście wymaga działania dzisiaj. Jeśli nie, zapisałbym krótko temat, pierwszy krok i porę zajęcia się nim w poniedziałek. Na przykład: „9.00 - sprawdzam zamówienie i kontaktuję się z klientem”. To pomaga odróżnić planowanie od kolejnego przechodzenia przez ten sam scenariusz.
Kiedy myśl wraca, można zauważyć: „znowu się zamartwiam”, a potem skierować uwagę na aktualną czynność, odczucia stóp albo dźwięki. Prawdopodobnie trzeba będzie zrobić to wiele razy. Nie chodzi o wygranie sporu z własną głową. Warto też zamknąć pocztę i wyłączyć powiadomienia. Jeśli wieczorne sprawdzanie maili regularnie odbiera sen, potrzebna jest zmiana zasad dostępności. A kiedy problemy ze snem utrzymują się i utrudniają funkcjonowanie, rozsądne jest skorzystanie z profesjonalnej pomocy.
Czy uważność pomaga podejmować lepsze decyzje pod presją, czy raczej pozwala lepiej znosić decyzje, które i tak się podejmuje?
Może wspierać warunki potrzebne do podjęcia decyzji. Łatwiej zauważyć własną złość, przymus natychmiastowej odpowiedzi czy chęć uniknięcia nieprzyjemnej rozmowy. Można wtedy zapytać: jakie mam dane, czego nie wiem i czy próbuję rozwiązać problem, czy przede wszystkim zmniejszyć własne napięcie?
To nadal nie daje gwarancji trafnej decyzji. Potrzebne są kompetencje, informacje i możliwość usłyszenia odmiennego zdania. Oddzielałbym też to, że ktoś po praktyce czuje się spokojniejszy, od twierdzenia, że dzięki temu poprawi wynik finansowy. To wymaga osobnego sprawdzenia. Uważność może ponadto pomóc później uznać błąd i skorygować decyzję, zamiast bronić jej tylko dlatego, że została już podjęta. W zarządzaniu taka gotowość bywa równie potrzebna jak sam moment wyboru.
Inną sprawą są ciekawe i obiecujące badania na temat innych sposobów zarządzania stresem i neurobiologi w kontekście medytacji. To jednak dotyczy praktyk zupełnie innych niż te, które nazywamy uważnością w kontekście np. MBCT. Tu wracamy do tematu psychologii buddyjskiej i nowoczesnej nauki. Jest to wątek na osobą konwersację.
Czy możesz podać dwie, trzy praktyki, które czytelnik może zacząć stosować od jutra, bez zapisywania się na kurs. Na przykład przed ważnym spotkaniem, między dwoma callami albo wieczorem, kiedy nie może przestać myśleć o pracy. Najlepiej krok po kroku, tak żeby dało się je zrobić zaraz po przeczytaniu wywiadu.
Proponuję trzy krótkie próby. Można zacząć od jednej i sprawdzić, czy jest pomocna.
Przed spotkaniem, około minuty. Odłóż telefon i oprzyj stopy na podłodze. Zauważ, co dzieje się w ciele i jakie myśli są teraz obecne. Przez kilka chwil obserwuj naturalny oddech albo odczucie podparcia ciała. Na koniec zapytaj: „Co chcę wnieść do tej rozmowy?”.
Między rozmowami, dwie minuty. Wstań, jeśli możesz, i zrób kilka spokojnych kroków. Zwróć uwagę na ruch i otoczenie. Zauważ, czy nadal prowadzisz w głowie poprzednie spotkanie. Przed otwarciem następnego połączenia nazwij jego najważniejszy cel.
Wieczorem, trzy minuty. Zapisz jedną sprawę, która wraca w myślach, oraz pierwszy możliwy krok na jutro. Odłóż notatkę. Przez chwilę słuchaj dźwięków w pokoju lub poczuj kontakt stóp z podłogą. Kiedy temat wróci, zauważ go i wróć do wybranego punktu uwagi.
Oczy mogą pozostać otwarte. Nie trzeba sterować oddechem. Jeśli ćwiczenie nasila dyskomfort, można je skrócić, zmienić punkt uwagi lub przerwać.
Szkolisz zespoły firm w zakresie uważności. Z czym organizacje do ciebie przychodzą? Co mówią na pierwszym spotkaniu, a co po bliższym przyjrzeniu okazuje się prawdziwym problemem?
Prośba o szkolenie z koncentracji, czy zmniejszenia poziomu napięcia lub stresu w zespole jest dobrym początkiem rozmowy, ale warto dowiedzieć się, co dokładnie za tym stoi. Czy pracownicy mają trudność z odpoczynkiem? Czy spotkania odbywają się bez przerw? Czy priorytety zmieniają się kilka razy dziennie? A może ludzie boją się zgłaszać błędy?
Rozmawiając o potrzebach, chciałbym usłyszeć perspektywę zarówno osób zamawiających program, jak i jego przyszłych uczestników. Dopiero wtedy można dobrać formę wsparcia. Jeśli problemem jest sposób organizacji pracy, trzeba to uwzględnić w działaniach firmy. Jeśli ludzie potrzebują nauczyć się rozpoznawać własne reakcje i lepiej radzić sobie z napięciem, trening może być częścią rozwiązania. Ważne jest również, czy zarząd jest gotowy przyjrzeć się swoim nawykom i decyzjom. Dobrostan zespołu zależy także od tego, co dzieje się po zakończeniu warsztatu.
Na ile dobrostan zespołu zależy od lidera?
Pracując ze świadomymi i zaangażowanymi liderami, czy też zespołami HR którzy zgłaszają się do mnie w sprawie pracy z ich zespołami, często zaczynamy od pracy z samym managerem lub sponsorem projektu. Często współpracuję również z innymi specjalistami, np. szkoleniowcami z zarządzania kryzysem pracowników, takich jak: Aleksandra Wilczek. Biznes wbrew pozorom niewiele różni się od psychoterapii. Najpierw zbieramy dane, następnie je analizujemy, diagnozujemy potrzeby, a dopiero później tworzymy strategię działania. Narzędzia są kwestią wtórną.
Sam mindfulness w ujęciu funkcjonalnym może być zastosowany w wielu wariantach. Powinien jednak być dostosowany do potrzeb i możliwości organizacji.
Co konkretnie zmienia się w zespole po takim szkoleniu? Sposób prowadzenia spotkań, reagowanie na błędy, komunikacja w napiętych momentach? Czy możesz opowiedzieć o jednym przypadku z praktyki, oczywiście bez nazw?
Patrzyłbym na konkretne zachowania: czy na spotkaniu dopuszczamy innych do głosu, czy potrafimy zapytać o przyczynę błędu i czy w napięciu nadal sprawdzamy, co druga osoba chciała powiedzieć. To właśnie w takich sytuacjach warto szukać zmiany.
Wyobraźmy sobie odprawę po pomyłce w realizacji zamówienia. Lider zauważa własną złość i zamiast od razu wskazać winnego, pyta o przebieg zdarzeń. Zespół ustala, gdzie zabrakło informacji i co trzeba poprawić w procesie. To przykład możliwego zastosowania umiejętności, a nie opis udokumentowanego efektu w konkretnej firmie. O rzeczywistej zmianie można mówić, gdy takie zachowanie powtarza się także później i dostrzegają je inni. Do oceny potrzebujemy więcej niż dobrego nastroju bezpośrednio po szkoleniu.
Zarząd zapyta o efekty takiego warsztatu. Czy szkolenie z uważności może cokolwiek zagwarantować? Jak sprawdzić, czy ono w ogóle zadziałało? I czego taki warsztat na pewno nie załatwi?
Nie zagwarantowałbym poprawy zdrowia, mniejszej absencji ani wzrostu produktywności. Można jasno określić program, przygotowanie prowadzącego i sposób oceny efektów. Rezultaty będą zależały również od uczestników i warunków, do których wracają po zajęciach.
Przed rozpoczęciem ustaliłbym, co chcemy sprawdzić. Można mierzyć odczuwany stres lub dobrostan odpowiednimi kwestionariuszami, zebrać informacje przed programem, po nim i po pewnym czasie. Osobno warto obserwować uzgodnione zachowania w pracy. Wyniki indywidualne powinny pozostać poufne; pracodawca może otrzymać odpowiednio zagregowane podsumowanie. Sam pomiar przed i po nie dowodzi jeszcze, że zmianę wywołał kurs.
Dobrym przykładem ostrożności jest badanie MBCT-L wśród 234 pracowników ochrony zdrowia: wykazano poprawę stresu i dobrostanu względem listy oczekujących, ale nie wykazano poprawy badanych wyników związanych z pracą. Warsztat nie usunie też braków kadrowych, niejasnych celów czy niewłaściwych zachowań przełożonych.
Lider pod presją przenosi napięcie na cały zespół, często nie zdając sobie z tego sprawy. Jak to wygląda z bliska i co lider może zmienić najpierw w sobie, zanim zacznie zmieniać ludzi wokół?
Może się to ujawniać w bardzo drobnych zachowaniach. Lider mówi szybciej, przerywa, wysyła kilka wiadomości z rzędu i oczekuje natychmiastowej odpowiedzi. Sam myśli, że po prostu pilnuje sprawy. Zespół odczytuje to jako sygnał alarmowy i zaczyna działać w podobnym napięciu.
Zacząłbym od rozpoznania własnych sygnałów ostrzegawczych i informacji zwrotnej od innych. Jak brzmię, kiedy jestem przeciążony? Co robię wtedy z priorytetami ludzi? Przed spotkaniem można zrobić krótką pauzę, a na nim jasno oddzielić pilny problem od spraw, które mogą poczekać. Jeśli zareagowałem zbyt ostro, warto wrócić do rozmowy i wziąć odpowiedzialność za swój sposób komunikacji. Praktyka nie wymaga od lidera ciągłego opanowania. Może pomóc wcześniej zauważyć wpływ własnego stanu na innych i odpowiednio zareagować.
Bywa, że właściciel firmy rzadko ma prawdziwy urlop i zawsze jest pod telefonem. Jak stawiać granice i dbać o regenerację, kiedy to Twoja firma i nikt Cię nie zastąpi?
Jeśli naprawdę nikt nie może zastąpić właściciela nawet przez kilka godzin, to cenna informacja o organizacji firmy. Warto zacząć budować zastępstwo choćby dla jednego obszaru decyzji. Ustalić, kto może działać samodzielnie, kiedy potrzebny jest kontakt z właścicielem i co faktycznie uznajemy za sytuację awaryjną.
Granice łatwiej utrzymać, kiedy są konkretne: pora sprawdzania wiadomości, osobny kanał do pilnych spraw, jasno przekazane uprawnienia. Dla małej firmy pierwszym krokiem może być jedno chronione popołudnie. Praktyka uważności może pomóc zauważyć, że sięgam po telefon z niepokoju, chociaż nikt mnie nie wzywa. Pojawia się wtedy możliwość pozostawienia go na miejscu. Regeneracja wymaga czasu, snu i możliwości choćby częściowego odłączenia się od obowiązków. Medytacja może ją wspierać, ale nie zastąpi tych warunków.
Founderzy bywają dla siebie bezlitośni. Czasem opowiadają mi, że na początku działalności postrzegali każde potknięcie jako dowód, że się nie nadają. W programach uważności dużo mówi się o życzliwości wobec siebie. Czy łagodność wobec siebie nie zabija ambicji?
Życzliwość wobec siebie pomaga przyjrzeć się błędowi bez dokładania do niego oceny całego człowieka. Mogę powiedzieć: „Źle oszacowałem koszty, muszę to naprawić i porozmawiać z zespołem”. To prowadzi do działania. Zdanie „jestem beznadziejny” zwykle nie podpowiada, co konkretnie zrobić.
Wysokie standardy mogą pozostać. Warto natomiast sprawdzać sposób, w jaki mobilizujemy się do ich realizacji. Jak rozmawiałbym z dobrym pracownikiem, który popełnił podobny błąd? Czy to, co mówię do siebie, pomaga zrozumieć sytuację i wrócić do odpowiedzialnego działania? Życzliwość nie zwalnia z naprawienia szkody ani uczenia się. Daje możliwość uwzględnienia własnych ograniczeń, odpoczynku i sięgnięcia po wsparcie. Ambicja może obejmować także pytanie o to, jak długo chcę pracować i jakim kosztem dla zdrowia oraz relacji.
Pracowałeś jako trener pracy w zatrudnieniu wspomaganym i doradzasz firmom w kwestii dostępności. Zespoły są coraz bardziej różnorodne, także pod względem neuroróżnorodności. Czy uważność jest dla każdego i jak ją dopasować do różnych potrzeb ludzi w jednym zespole?
Z doświadczenia pracy w zatrudnieniu wspomaganym i przy dostępności wynoszę przekonanie, że trzeba pytać o potrzeby konkretnego człowieka. Sama diagnoza nie mówi nam jeszcze, jakiej praktyki będzie potrzebował ani czy dana forma będzie dla niego pomocna.
Można proponować krótsze ćwiczenia, praktykę w ruchu, otwarte oczy lub inny punkt uwagi niż oddech. Dla części osób pomocny będzie przewidywalny plan spotkania, jasne instrukcje i możliwość przerwy. Nie wymagałbym zamykania oczu, bezruchu, kontaktu wzrokowego ani ujawniania osobistych doświadczeń na forum. Dostosowania powinny być uzgadniane, a udział w programie dobrowolny.
Nie powiedziałbym, że każda forma uważności jest odpowiednia dla każdego w każdym momencie. Czasem potrzebne będzie inne wsparcie albo konsultacja kliniczna. W naszym projekcie diagnoza czy niepełnosprawność nie oznacza automatycznego wykluczenia; znaczenie ma indywidualna sytuacja i bezpieczeństwo udziału.
Jeśli przedsiębiorca czyta ten wywiad w krótkiej przerwie między spotkaniami. Co powinien zrobić po jego przeczytaniu by się wyciszyć przed kolejną częścią dnia.
Przez pierwszą minutę odłóż telefon i poczuj, jak siedzisz. Przez następną zauważ, czego teraz potrzebujesz: wody, kilku kroków, odpoczynku od ekranu? Jeśli możesz, przez dwie minuty zrób właśnie to. Ostatnią poświęć na wybranie jednej sprawy, z którą chcesz wejść w kolejne spotkanie. Nie trzeba wykorzystać każdej przerwy na nadrabianie zaległości.
Gdzie founderzy, liderzy, pracownicy mogą zgłosić się na bezpłatny kurs?
Informacje o bezpłatnym programie i formularz zgłoszeniowy są na sztos.org/uwaznosc. Projekt prowadzimy w SZTOS dzięki finansowaniu Fundacji PZU, przy współpracy merytorycznej z Fundacją Rozwoju Mindfulness. Będą trzy grupy prowadzone osobno. Rekrutacja obejmuje formularz i indywidualną rozmowę; liczba miejsc jest ograniczona. Zależy nam zwłaszcza na zwiększaniu dostępu osobom napotykającym bariery w korzystaniu z podobnych programów. Można też zacząć od bezpłatnych „Poniedziałków z uważnością”. O mojej pracy opowiadam na kshanti.pl i w mediach społecznościowych, między innymi na LinkedIn.
