Chaos przy skalowaniu to norma, ale dokładanie kolejnych etatów go nie uleczy. Jak zabezpieczyć się przed odejściem kluczowej osoby z firmy, wyjść z „kultury zapieprzu”, podbić marże bez wyciskania z ludzi siódmych potów, ułożyć procesy, użyć AI do optymalizacji pracy i uodpornić organizację na największe wstrząsy? O budowaniu firm, które działają sprawnie bez ciągłego nadzoru foundera, opowiadają Stanisław Kwiatkowski (MasterBorn) i Przemek Głośny (Useme). Zapis debaty podczas Founders Club we Wrocławiu.
Uczestnicy debaty:
- Stanisław Kwiatkowski, COO w MasterBorn. Optymalizuje organizację po sukcesji co-foundera. Zaczynał od procesów Product Managementu, a dziś odpowiada za niemal całą firmę - od inżynierii po back-office. MasterBorn to amerykańsko-polska firma software’owa, która współtworzyła trzy unicorny: Outside, Medable oraz ClickFunnels. Firma Stanisława wspiera skalowanie marek o wartości liczonej w miliardach dolarów.
- Przemek Głośny, founder i CEO UseMe - seryjny przedsiębiorca, założyciel i CEO Useme, fintechu do szybkiego i bezpiecznego rozliczania pracy zdalnej. Ma za sobą dwa biznesy, które się nie udały, i jeden, który przyniósł duży zysk. Useme zbudował od zera do skali przekraczającej 50 mln dolarów, pozyskał finansowanie zewnętrzne i zachował kontrolę jako główny udziałowiec. Stawia na działania długoterminowe i wierzy, że dają więcej niż kultura zapieprzu.
- Wiktor Cyrny, prowadzący debatę, dziennikarz Founders.
Wiktor Cyrny: W dużych organizacjach często spotykamy się z sytuacją, w której nikt nie wie, dlaczego wykonuje się dany proces, ale wszyscy robią to siłą rozpędu. Czym dla Was jest ten firmowy chaos?
Stanisław Kwiatkowski: Mam poczucie, że w przypadku problemów founderów skupionych w społecznościach takich jak Founders, największy i najbardziej bolesny chaos wynika z nieumiejętności nazwania i skaskadowania wysokopoziomowej strategii. Czasami na szczycie wymyślamy nasz główny "bet", czyli to na co w danej chwili stawiamy i jaki problem chcemy rozwiązać. Jednak nie potrafimy tego przełożyć na poziom konkretnych, codziennych zadań dla ludzi. Prowadzi to do niebezpiecznego rozjazdu. „Góra” jest sfrustrowana: Dlaczego to wszystko się psuje? Przecież ja robiłem to inaczej! Z kolei „dół” robi swoje w poczuciu, że realizuje dokładnie to, co powinien, bo przecież pracownicy są blisko klienta. Pojawia się pytanie: Dlaczego zarząd się wkurza? Najtrudniejszą, ale kluczową umiejętnością, jest przełożenie wysokopoziomowych haseł na faktyczne, codzienne zachowania i procesy realizowane przez zespół tworzący wartość.
Wiktor Cyrny: Czyli zanim zaczniemy wymyślać narzędzia uzdrawiające, musimy w ogóle zauważyć i zdefiniować chaos. Przemku, zgadzasz się ze słowami Stanisława? Proszę też, żebyś w swojej wypowiedzi zdradził, kiedy chaos kosztuje firmę najwięcej?
Przemek Głośny: Mam z tym pytaniem pewien dylemat, bo wcale nie uważam, że na wczesnym etapie rozwoju firmy chaos jest czymś jednoznacznie złym. Jeśli firma jest mała, to tzw. twórczy chaos wręcz pozwala jej na szybki rozwój. Jak powiedział kiedyś Reid Hoffman, założyciel LinkedIn: „Jeśli masz wszystko pod pełną kontrolą, to znaczy, że poruszasz się za wolno”. Oczywiście, nie mówię tu o mikrozarządzaniu. Jeśli jednak pytasz, kiedy chaos zaczyna kosztować najwięcej, to odpowiedź brzmi: w momencie skalowania. Wraz ze wzrostem zatrudnienia wymyka się to spod kontroli. Zaczynamy gubić się w tym, kogo i po co w ogóle zatrudniamy. Widać to w wielu korporacjach. Ktoś w zespole zgłasza zapotrzebowanie na pracownika, z czasem nikt już do końca nie pamięta, czym ta osoba miała się zajmować, i nagle pojawia się przerost kadr, które nie wiadomo co robią. To jest największy koszt chaosu przy rosnących organizacjach.
Stanisław Kwiatkowski: Zgadzam się. Gdy rozmawiam z founderami nazywam to okresem „Bizancjum”. Następuje w okresie, gdy wszystko w firmie kręci się dobrze, rosną przychody i pojawia się naturalna pułapka: zaczynamy rozwiązywać problemy po prostu dokładając kolejnych ludzi do zespołu. Mamy pieniądze, mamy wyzwania, więc wydaje się nam to logiczne. Niestety, bardzo często to pułapka, w której dokładamy zasoby, żeby „naprawić” niewłaściwy problem, zamiast zoptymalizować proces.
Wiktor Cyrny: Staszku, przyszedłeś z McKinseya, potężnej korporacji konsultingowej, do firmy software’owej. Czym różni się porządkowanie procesów w korporacji od wprowadzania ładu w organizacji, w której wszystko wisiało na founderze?
Stanisław Kwiatkowski: Zanim trafiłem do wielkiej korporacji, przeszedłem specyficzną drogę. Najpierw NBP, gdzie obserwowałem z bliska patologie sektora publicznego. Potem sektor NGO - świetne idee, ale brak budżetów. Wreszcie trafiłem do firmy takiej jak McKinsey, gdzie masz do czynienia z potężnymi klientami i absurdalnymi wręcz budżetami na konsulting. Myślałem, że skoro firma doradcza budująca dobre praktyki od stu lat ma na wszystko „gotowe książki z procedurami”, to porządkowanie biznesu będzie prostym wdrażaniem. Zderzenie z rzeczywistością pokazało, że tak nie jest. Niezależnie od wielkości firmy, główny problem jest ten sam: nieumiejętność kaskadowania celów. W korporacjach wynika to z ogromnej inercji - zanim zarząd podejmie decyzję, a ona zejdzie do pracowników, mijają miesiące, a cel zdąży się zmienić sześć razy. Kiedy dołączyłem do MasterBorn, trafiłem w środek problemu, który w mniejszej skali naprawia się znacznie szybciej. Wcześniej organizacja opierała się na partnerach pełniących rolę "Proxy Product Ownerów". Mieli oni bardzo „po amerykańsku” empatyzować z klientem. System działał doskonale, póki amerykański coufounder osobiście mentorował pierwsze trzy osoby. Gdy zespół urósł, founderowi zabrakło czasu na indywidualny mentoring i pojawiły się frustracje po obu stronach. Powrócił kulturowy zgrzyt, który founderowi udało się wcześniej zlikwidować: amerykańscy klienci oczekiwali podejścia "wszystko się da!", czyli jeśli klient chce organizacji lotu na na Marsa to nie mówimy mu, że to niemożliwe, tylko natychmiast mówimy "oczywiście, że się da!". Będzie to co prawda kosztowało 20 mld dolarów i 10 lat, ale się da. Polski zespół nie miał nawyku dowożenia bez krytycznych uwag. Musiałem wyciągnąć to, co founder do tej pory robił intuicyjnie, nazwać te konkretne zachowania, nauczyć ich ludzi, a na koniec zamknąć pętlę, czyli wdrożyć system nagradzania za te oczekiwane postawy.
Wiktor Cyrny: Przemku, w opisie własnych dokonań odważnie wspominasz o dwóch biznesach, które ci nie wyszły. Czy one upadły z powodu nadmiaru chaosu, czy był to po prostu zły pomysł na biznes?
Przemek Głośny: Dziś po 17 latach traktuję to wyłącznie jako cenne lekcje, bez których nie byłoby mnie tu, po sukceseie Useme. Miałem klub muzyczny i portal internetowy zajmujący się wczesną reklamą behawioralną, wyprzedziliśmy trochę swoje czasy. Wtedy było za szybko na taki typ reklamy, potem świetnie się przyjęła. Koniec końców zabił nas po prostu mój brak doświadczenia. Oczywiście generowałem wokół siebie dużo chaosu. Jeszcze parę lat temu byłem w stanie przyjść w poniedziałek do firmy napompowany lekturą nowej książki biznesowej i od razu chcieć wywracać wszystko do góry nogami. Mój zespół autentycznie nie cierpiał moich powrotów z urlopów.
Wiktor Cyrny: Widzę, że publiczność reaguje uśmiechem na to wyznanie i nic dziwnego. Wielu z nas ma tu wspólnotę doświadczeń. Pamiętam, jak pracownicy jednej redakcji śmiali się, że po powrocie szefa z urlopu czeka nas moc pomysłów.
Dziś wyciągnąłem z tego wnioski i sam siebie hamuję. Jednak nie winiłbym bezpośrednio chaosu za upadek tamtych, wczesnych projektów.
Wiktor Cyrny: Często founder bywa swoistą "alfą i omegą" w firmie, chodzącą bazą wiedzy. Staszku, ty wziąłeś na siebie sukcesję po współzałożycielu. Jak poradzić sobie w sytuacji, gdy tak potężne źródło decyzyjności odchodzi?
Stanisław Kwiatkowski: Przede wszystkim musimy pamiętać, że sukcesja foundera to "problem luksusowy" objaw tego, że firma odniosła wielki sukces i jest co przekazywać. Mój poprzednik oddał ster, bo miał już na sobie biznesowe "blizny" związane ze skalowaniem od zera; to wielki przywilej móc układać organizację tak, aby wreszcie te rany mogły się zabliźnić. Ja wszedłem z doświadczeniem układania organizacji. Szybko się wtedy zauważa, że kluczem do sukcesji jest wyciągnięcie intuicji z głowy foundera i ustrukturyzowanie ich tak, by zrozumiały już nie tylko tuziny, ale dziesiątki, setki czy tysiące osób. I ewoluowanie ich dalej. Przestaje to być wiedza intuicyjna, a staje się ustrukturyzowana. Bardzo pomaga tu podzielenie sobie pola bitwy. Ja dzielę je na trzy koszyki. Po pierwsze: porządkowanie relacji z klientami, bo to oni nas utrzymują, więc musimy wiedzieć, którzy mogą zaraz odejść. Po drugie: zespół. Kiedy firma szybko rosła, w naturalny sposób uzależniała się od pojedynczych specjalistów, to tzw. single point of failure. Musimy oddzielić ludzi, którym "ufamy, bo chcemy", od tych, którym "ufamy, bo nie mamy innego wyjścia", i posprzątać ten obszar. Po trzecie: finanse, czyli zabezpieczenie płynności, buforów finansowych na gorsze czasy i uświadomienie zespołowi, jak wygląda nasz cash flow. Jak masz te trzy fundamenty uporządkowane, wiesz chociaż, gdzie w ogóle zacząć naprawę.
Wiktor Cyrny: Przemku, jak zbudować firmę na tyle odporną, by przeszła suchą stopą przez odejście lub stratę ważnej osoby?
Przemek Głośny: Przeżyłem bardzo trudną lekcję z tym związaną. Na początku, kiedy w firmie było nas dwóch, mój kolega, główny programista, rzucił na stół temat tzw. "bus factor". Spytał: „Słuchaj, gdyby któregoś z nas jutro potrącił autobus w drodze do pracy, czy mamy przekazaną wiedzę, żeby ten drugi mógł dalej poprowadzić firmę?”. Tragiczna ironia losu polegała na tym, że dwa miesiące później zdiagnozowano u niego raka żołądka, a niedługo potem zmarł. To był potężny cios. On był krwiobiegiem operacyjnym po stronie IT. Musieliśmy przeorganizować zarządzanie wiedzą dosłownie na żywym organizmie.
Wiktor Cyrny: Przykro mi, że doświadczyłeś tak bolesnej straty przede wszystkim na poziomie ludzkim. Czego to Was nauczyło?
Przede wszystkim tego, że nie można trzymać krytycznej wiedzy w głowie jednej osoby. Koniec końców sprowadzam to do wydelegowania odpowiedzialności. Nie zadań, ale właśnie odpowiedzialności. Dzisiaj spokojnie mogę wyjechać na dwa miesiące, a firma radzi sobie beze mnie. Takie doświadczenie straty ważnego człowieka, nie tylko w firmie, uczy pokory. Kiedy oddasz komuś odpowiedzialność, ta osoba na pewno zrobi pewne rzeczy inaczej niż ty. Ale to nie znaczy, że gorzej! Musisz powstrzymać chęć wtrącania się, bo każde mikrozarządzanie odbiera zespołowi pewność siebie czy decyzyjność i powoduje, że cała odpowiedzialność znów z hukiem wraca na twoje biurko.
Wiktor Cyrny: Przemku, zbudowałeś firmę od zera do gigantycznych przychodów przekraczających 50 mln dolarów (ponad 200 mln zł). Wciąż zachowujesz pozycję głównego udziałowca. Czy jest jakaś zasada podczas rozmów z inwestorami, która pomogła ci ten stan utrzymać?
Przemek Głośny: Po pierwsze, muszę cię poprawić, ale to miła poprawka, bo mamy dużo wyższe przychody. Jeśli chodzi o inwestorów, to moja odpowiedź może zaskoczyć: my nigdy nie wzięliśmy kapitału od żadnego funduszu VC, mimo że pieniądze leżały na stole. Zbieraliśmy kapitał przez crowdfunding i aniołów biznesu, odrzucając klasyczne oferty funduszy. Dzięki temu zachowałem kontrolę. Nie twierdzę, że fundusze są złe. Po prostu my znaleźliśmy się na takiej trajektorii, że dodatkowy zastrzyk kapitału z VC nie był nam potrzebny do przetrwania. Ogólna zasada brzmi: odkładaj wejście zewnętrznych inwestorów jak najdłużej. Im później po nich sięgniesz, tym firma będzie wyżej wyceniona i oddasz mniej udziałów. Natomiast jeśli wiesz, że kapitał to jedyne, co dzieli cię od wyprzedzenia konkurencji, wtedy nie ma sensu czekać.
Wiktor Cyrny: Staszku, może odwrócimy sytuację, czy pieniądze od inwestorów mogą wprowadzić chaos do organizacji? W końcu współpracowałeś z trzema firmami, które urosły do miana "jednorożców" (firma osiągająca wycenę miliarda dolarów).
Stanisław Kwiatkowski: Absolutnie tak. Jeden z unicornów, o których wspomniałeś, przestał nim zresztą być, bo został wprost "zalany" pieniędzmi, co skończyło się dla nich tragicznie. Dostali gigantyczny kapitał i z marszu zaczęli agresywnie przejmować rynek, kupując kilkadziesiąt start-upów na raz z intencją ich integracji. To wygenerowało gigantyczny, niestrawny chaos. Pieniądze przykrywają problemy. Zespół pozbawiony barier, ograniczeń czasowych czy finansowych traci ramy potrzebne do efektywnego dowożenia projektów. Odpowiednie ograniczenia i tzw. runway (czas do wypalenia gotówki) wymuszają zdrową koncentrację. Gdy masz nieskończone zasoby, problemy gniją ukryte głęboko w firmie, by wypłynąć w najmniej spodziewanym momencie.
Wiktor Cyrny: W moim wstępie do debaty obiecałem, że porozmawiamy o kulturze "zapieprzu". Jak wyczuć moment, w którym praca przestaje wynikać z naturalnej ambicji, a zmienia się w bezproduktywne, szkodliwe wypalanie zespołu?
Stanisław Kwiatkowski: Kultura zapierdzielu bierze się głównie z jednego powodu: kiedy menedżerowie nie mają lepszego pomysłu na osiągnięcie celu. Oczywiście na samym początku, w fazie poszukiwania tzw. Product-Market Fit w startupie, cały core team zazwyczaj wie, na co się pisze i po prostu ciężko haruje. Ale na późniejszym etapie, kiedy masz już model biznesowy, praca po 16 godzin to po prostu efekt złego dopasowania narzędzi do problemów. Mieliśmy sytuację w MasterBorn, gdy wyczerpała się hossa i musieliśmy mocno ustabilizować biznes. Odbudowaliśmy marże na projekcie z 15% na blisko 35%. I nie zrobiliśmy tego pracując do nocy! Osiągnęliśmy to porządkując koszty i eliminując marnotrawstwo. Musieliśmy stoczyć bitwę, którą nazwaliśmy "Battle of Overdelivery". Okazało się, że nasi programiści byli tak ambitni i dumni z jakości, że z własnej inicjatywy, dla własnej satysfakcji, dokładali funkcjonalności i łatali problemy, których żaden klient nie zauważał i nie doceniał. Rozdmuchiwali budżety i pracowali po godzinach. My musieliśmy ich zatrzymać, nauczyć biznesowego "judgmentu", uświadomić im, które ułamki procenta jakości robią klientowi realną różnicę, a które są przepalaniem czasu. Nagle okazuje się, że projekt dowozi wartość, nasza marża rośnie i zostaje czas na rozwój czy eksperymenty.
Przemek Głośny: W Useme pracujemy w systemie 7-godzinnym. To się u nas świetnie sprawdza, bo działa w obie strony. Jeśli pojawia się jakiś projektowy "pik" i część firmy musi posiedzieć po godzinach, to siedzi i nikt z tym nie dyskutuje. Dajemy pracownikom przestrzeń i oni oddają nam zaangażowanie. Jeśli pracownik codziennie siedzi przed ekranem od 16 do 20 odpisując na maile, to warto zadać sobie pytanie po co to robi? Maile nigdy nie przestaną spływać. Czasem trzeba po prostu wcisnąć "hard stop", iść do rodziny i odpocząć. W dłuższej perspektywie taki model jest o wiele efektywniejszy.
Wiktor Cyrny: Zbliżamy się do końca, więc poproszę Was o jedną praktyczną radę: co przedsiębiorcy zgromadzeni dziś z nami na sali mogą wdrożyć w swoich firmach od najbliższego poniedziałku, by zredukować chaos?
Przemek Głośny: Moja rada brzmi: nie wdrażajcie niczego od poniedziałku (śmiech). Jeśli którakolwiek z naszych myśli wam dzisiaj zaimponowała, przemyślcie to najpierw. Zderzcie to ze swoim zespołem. Nie wywracajcie firmy do góry nogami z dnia na dzień pod wpływem ekscytacji panelem na konferencji.
Stanisław Kwiatkowski: A ja bym poradził zidentyfikować oś, na której znajduje się wasz zespół. Subiektywnie: chaos występuje wtedy, gdy boję się wyjść z pokoju z obawy o to, że zespół pod moim nazwiskiem podejmie kretyńskie decyzje. Aby temu zapobiec, wyznaczcie dla „juniorów” jasne i sztywne procesy, a tych najbardziej doświadczonych ludzi nie katujcie procedurami, mentorujcie ich, by budowali w sobie rynkowe wyczucie (judgment). To zdejmie wam mnóstwo stresu z barków.
Wiktor Cyrny: Czas na pytania z publiczności.
Pytanie 1. Czy i gdzie konkretnie AI pomaga wam w firmie eliminować chaos w codziennych zadaniach?
Przemek Głośny: U nas w firmie wdrożenia sztucznej inteligencji traktujemy bardzo poważnie. Postawiliśmy cel: w najbliższych latach chcemy urosnąć biznesowo 4-krotnie, zwiększając zatrudnienie zaledwie o 30%. Chcemy to osiągnąć właśnie z pomocą AI i optymalizacji. Wdrażamy to powoli: w zespole IT, designie, obsłudze klienta. Jednak zawsze pozostawiamy tam „human in the loop” - AI odciąża, automatyzuje, przyspiesza procesy analityczne, ale decyzję wciąż potwierdza człowiek.
Stanisław Kwiatkowski: Oprócz takich oczywistości jak automatyczne transkrypcje, używam AI głównie jako turbodoładowania przy komunikacji na linii lider-zespół. Jako szef cały czas określam priorytety, upewniam się, że praca idzie gładko i szukam innowacji. W tym wszystkim kluczowa jest komunikacja. Narzędzia oparte na modelu Claude pomagają mi w błyskawicznym streszczaniu gigantycznych raportów do krótkich „one-pagerów”, przygotowują slajdy, segregują dla mnie strategicznie ważne informacje, omijając to, co działa dobrze i nie wymaga mojego nadzoru. Zrozumiałem niedawno kluczową rzecz: z AI pracuje się dokładnie tak samo jak z juniorem w zespole. Musisz określić mu kontekst, jasny cel i dać informację zwrotną. W miarę jak „dowozi” dobre wyniki, możesz poszerzać pudełko jego autonomii.
Pytanie 2. Przemku, wspomniałeś, że do dziś utrzymujesz większość udziałów w firmie i wcześniej opieraliście się na crowdfundingu oraz aniołach biznesu. Czy na tym najwcześniejszym etapie, kiedy w ogóle zaczynałeś budować Useme, miałeś jakichś wspólników?
Przemek Głośny: Nie, nie miałem. Zaczynałem sam i pamiętam, że w pewnym momencie podczas różnych rozmów z funduszami stanowiło to problem. Inwestorzy na najwcześniejszym etapie rozwoju firmy zdecydowanie wolą sytuacje, w których jest co najmniej dwóch wspólników. Chodzi po prostu o dywersyfikację ryzyka. Zawsze może się coś wydarzyć, a kiedy jesteś w firmie sam, to tak zwany bus factor jest gigantyczny. Moja historia pokazuje, że takie rzeczy się zdarzają, jak wspomniałem, firma doświadczyła bolesnej straty głównego programisty. Ja ewentualne rozmowy z inwestorami podjąłem już na takim etapie, że jako firma przeskoczyliśmy te początkowe fazy ryzyka. Mieliśmy ułożony biznes, dlatego mój status jedynego założyciela przestał być dla nich problemem.
Na sali nie widzę więcej zgłoszeń, więc pozwolę sobie zadać ostatnie pytanie. Po jednej stronie szali mamy chaos, a po drugiej – maksymalne uporządkowanie. Wiemy jednak, że to uporządkowanie potrafi czasem przerodzić się w nadmierną biurokrację i mikrozarządzanie. Jak ocenić, że jesteśmy w tym idealnym, „złotym środku”? Zdarzyło wam się kiedyś przesadzić z procedurami?
Stanisław Kwiatkowski: Oczywiście, że tak! (śmiech). Myślę, że jeśli ktoś twierdzi, że nigdy nie obudził się z poczuciem, że właśnie przegiął z instrukcjami i ściganiem o compliance, to znaczy, że albo nigdy nie próbował realnie sprzątać procesów, albo po prostu zaklina rzeczywistość. Z punktu widzenia czystej statystyki to nieuniknione: gdy próbujesz coś mocno uporządkować, czasami po prostu przesadzisz. To jest zupełnie normalne. Mamy na to świetny mechanizm kontrolny. Przeprowadzając audyty doradcze u klientów (i u siebie również), zadajemy szeregowemu pracownikowi jedno proste pytanie: „Czy potrafisz powiązać proces, za który tu odpowiadasz, z wysokopoziomowym celem firmy?”. Jeśli w odpowiedzi dostaję puste spojrzenie i słyszę: „Szczerze mówiąc nie wiem, robię to, bo nam tak każecie”, to z tyłu głowy zapala mi się czerwona lampka. To jest ten moment, w którym wiem, że przekroczyliśmy granicę zdrowego ładu i weszliśmy w pustą biurokrację.
Przemek Głośny: Aż się boję do tego przyznać, ale ja po prostu wybitnie nie znoszę biurokracji. Moje podejście mocno rezonuje na całą organizację. Bardzo pomaga mi w tym sztuczna inteligencja, dzięki której jestem wiarygodny, gdy mówię do zespołu: „Nie życzę sobie, żebyście tracili czas na raportowanie mi tego, co robicie”. Po co mają to robić, skoro sam mogę sobie błyskawicznie sprawdzić w Jirze czy Confluence, przy pomocy Claude'a, jaki jest status zadań? Wolę, żebyśmy wspólnie poświęcali czas na rozmowy o przyszłych projektach, zamiast wałkować na spotkaniach to, co już się wydarzyło i jest zapisane w systemie. Rozmawialiśmy dzisiaj sporo o różnych frameworkach. Moje doświadczenie jest takie, że nie da się zaadaptować żadnego frameworka do firmy w skali 1:1. Zawsze trzeba go przemyśleć i wdrożyć tylko te elementy, które faktycznie ułatwią nam życie, a nie dołożą niepotrzebnych, biurokratycznych papierków.
Wiktor Cyrny: Myślę, że wasze wnioski można zebrać w formie recepty na uzdrowienie firmy. Po pierwsze zaufać pracownikom i skończyć z kulturą zapieprzu. Po drugie: automatyzować procesy, jeśli to pozwoli realnie usprawnić przepływ danych, czy uwolnić czas. Po trzecie: ostrożnie powiększać zespół. Po czwarte: zanim zaczniemy wymyślać firmę na nowo należy te rewolucje poddać głębokiej refleksji i przedyskutować je z zespołem. Po szóste: przygotować się na możliwość utraty kluczowego pracownika i zabezpieczyć jego wiedzę zanim będzie za późno. Po siódme: Odpuścić nadmierną kontrolę. Po ósme: optymalizować i porządkować, ale z umiarem, by nie zabetonować firmy zbędną biurokracją. Po dziewiąte: pamiętać o odpoczynku! Jeśli nie możesz zostawić organizacji na tydzień urlopu powinna ci się zapalić czerwona lampka. Po dziesiąte: zostawić miejsce na twórczy chaos, bo ten nie zawsze jest zły.
Panowie, dziękuję za tę wciągającą dyskusję i szczere dzielenie się, czasem bolesnymi doświadczeniami.
