Wspólna firma może dać parze wolność, ale odbiera jej coś, czego przedsiębiorcy często potrzebują najbardziej: partnera, który stoi z boku. Gdy w biznesie zaczyna się kryzys, małżonek nie zawsze może tylko wysłuchać, ponieważ sam odpowiada za ten sam problem. Paulina Walkowiak opowiada, jak z mężem dzieli władzę, obowiązki i prawo do odpoczynku oraz dlaczego związek zawsze musi być ważniejszy niż firma.
Paulina Walkowiak jest współzałożycielką i CEO CUX, platformy do analizy zachowań i doświadczeń użytkowników w internecie. Firmę zbudowała razem z mężem Kamilem, łącząc własne doświadczenie w badaniach rynku i interpretacji danych z jego kompetencjami technologicznymi. W rozmowie z nami wyjaśnia, jak nauczyli się oddzielać role małżonków i wspólników, co robią, gdy oboje dochodzą do ściany, oraz o czym powinna porozmawiać para, zanim zamieni dobre małżeństwo we wspólny biznes.
Z tego wywiadu dowiesz się:
- dlaczego podobne cele życiowe mogą być ważniejsze niż sam pomysł na wspólną firmę;
- jak podzielić odpowiedzialność, żeby dwie silne osobowości nie walczyły o wpływy;
- kto powinien odpocząć, gdy oboje są przeciążeni, a firma nadal wymaga decyzji;
- dlaczego prowadzenie biznesu z małżonkiem może powodować samotność;
- jakie trudne scenariusze para powinna omówić przed założeniem wspólnej firmy?
CUX nie jest pierwszym projektem, który rozwijasz z mężem. Wasze wcześniejsze przedsięwzięcia kończyły się kłótniami i tygodniami ciszy. Mimo to postanowiliście, że CUX założycie razem. Dlaczego uznaliście, że tym razem się uda?
Tamte projekty nie były jeszcze próbą zbudowania wspólnej firmy. Raczej testowaliśmy różne pomysły, pomagaliśmy sobie przy własnych przedsięwzięciach i uczyliśmy się ze sobą pracować. Na CUX zdecydowaliśmy się dopiero wtedy, gdy nasze cele i priorytety zaczęły się pokrywać. Oboje chcieliśmy rozwijać się zawodowo, założyć rodzinę i ułożyć życie na własnych zasadach.
Najpierw prowadziliśmy software house, żeby sfinansować rozwój produktu, który od dawna chodził nam po głowie. Kamil wnosił wiedzę technologiczną i doświadczenie w tworzeniu oprogramowania. Ja zajmowałam się badaniami rynku, marketingiem i analizą zachowań ludzi. Z połączenia tych kompetencji powstał pomysł, który dziś znamy jako CUX.
Wspólny biznes był też odpowiedzią na bardzo praktyczne pytania. Jak chcemy żyć? Gdzie chcemy mieszkać? Jak wyobrażamy sobie rodzinę i wychowywanie dzieci? Oboje wiedzieliśmy, że nie chcemy angażować się na pół gwizdka ani w pracę, ani w życie prywatne.
Firma dawała nam elastyczność. Mogliśmy podróżować po Europie, rozwijać się zawodowo i jednocześnie uczestniczyć w życiu dzieci. Najważniejsze było jednak to, że ustaliliśmy wspólny kierunek. Wiedzieliśmy, że gramy do jednej bramki.
Oboje macie silne osobowości. Jak uniknęliście walki o wpływy?
Od początku jasno podzieliliśmy kompetencje. Kamil odpowiadał za technologię, decyzje związane z IT i budowanie zespołu technicznego. Ja zajmowałam się komunikacją, sprzedażą oraz analizą i interpretacją danych.
Taki podział nie może jednak pozostać niezmienny przez lata. Firma rośnie, pojawiają się nowe potrzeby, a wraz z nimi zmienia się zakres odpowiedzialności. Z czasem Kamil przejął także finanse. Dziś bezpośrednio współpracuje z naszą CFO przy budżetach, prognozach i planowaniu.
Najważniejsze jest to, żeby wiedzieć, kto ma ostatnie słowo w danym obszarze. Trzeba też zaufać drugiej osobie na tyle, żeby zaakceptować jej decyzję, nawet jeśli samemu wybrałoby się inaczej. Problemy zaczynają się wtedy, gdy role się rozmywają. Nagle jakaś rzecz nie zostaje zrobiona, ponieważ każde z nas zakłada, że zajmie się nią druga osoba. Albo oboje wykonujemy tę samą pracę i później złościmy się, że zmarnowaliśmy czas. To zwykle sygnał, że zabrakło komunikacji. Wtedy siadamy i jeszcze raz ustalamy, kto za co odpowiada.
A jeśli jedno z was chce przyspieszyć, a drugie potrzebuje spokoju albo więcej czasu dla rodziny?
Takich sytuacji mieliśmy mnóstwo. Nie zawsze mamy ten sam poziom energii. Nie zawsze też w tym samym momencie czujemy gotowość do ryzyka. Dlatego nie rozmawiamy o rozwoju firmy w oderwaniu od rzeczywistości. Patrzymy na konkretną sytuację i sprawdzamy, czy rzeczywiście nadszedł moment na przyspieszenie.
Możemy też zmieniać proporcje zaangażowania. Gdy mieliśmy dużo konferencji, wywiadów, webinarów i działań wizerunkowych, ja mocniej angażowałam się w firmę. Kamil przejmował wtedy więcej obowiązków związanych z dziećmi i jednocześnie pilnował swojego obszaru. Gdy intensywnie rozwijamy produkt, ciężar przesuwa się w drugą stronę. Kamil pracuje więcej, a ja biorę na siebie większą część życia rodzinnego.
Ten układ musi pozostać płynny. Raz bardziej potrzebne są moje kompetencje, innym razem kompetencje Kamila. Liczy się też zwykła energia. Czasami jedno z nas może dać z siebie sto procent, a drugie nie ma już z czego czerpać. Najtrudniej robi się wtedy, gdy oboje jesteśmy tak samo zarąbani. Wtedy pojawia się bardzo praktyczne pytanie: kto ma teraz prawo odpocząć?
I jak na nie odpowiadacie?
Kto pierwszy, ten lepszy (śmiech).
Oczywiście to nie jest idealny system. Bywało jednak tak, że osoba, która pierwsza powiedziała, że nie daje już rady, pierwsza odpoczywała. Czasami ktoś po prostu mówi: „Muszę spasować. Nie mam już siły”.
W takim momencie ścierają się dwie perspektywy. Przedsiębiorca myśli: „Teraz trzeba dowieźć temat. Nie możemy się zatrzymać”. Partner widzi natomiast, że druga osoba doszła do ściany. Wie też, że po odpoczynku wróci z większą energią i będzie działać znacznie skuteczniej. Nie mamy jednej procedury na takie sytuacje. Pomaga rozmowa, planowanie i próba ograniczania ryzyka, które wynika ze zmęczenia. Nie zawsze jednak zdążymy wszystko omówić. Nie zawsze mamy też przestrzeń na spokojną analizę. Czasami trzeba po prostu przyjąć, że jedna osoba na chwilę odpada, a druga bierze na siebie więcej.
Która rola jest wówczas ważniejsza? Rola partnerki czy przedsiębiorcy?
Partnerki. Zawsze.
Dawno temu ustaliliśmy, że rodzina i życie prywatne są naszym priorytetem. Biznes ma nam służyć. Ma dawać satysfakcję, spełnienie zawodowe i odpowiednią jakość życia. Nie może jednak stać się ważniejszy niż relacja.
Firma dzisiaj jest, ale kiedyś może jej nie być. Mogę dojrzeć do sprzedaży. Rynek może się zmienić. Może zabraknąć miejsca na nasze usługi. Partner jest natomiast człowiekiem, którego wybrałam na życie. Chcę je z nim spędzić niezależnie od koniunktury.
Dlatego pilnujemy, żeby prywatne konflikty nie wchodziły do firmy. Nawet jeśli mamy trudniejszy czas, nadal potrafimy podjąć decyzję, przeprowadzić spotkanie i załatwić sprawy ważne dla zespołu. To kosztuje więcej energii, ale przez lata wypracowaliśmy dużą dyscyplinę.
Nie siadamy przed rozmową i nie mówimy: „Teraz jestem prezeską, a ty jesteś wspólnikiem”. Nie działa to tak technicznie. Po prostu wiemy, że życie prywatne i zawodowe muszą biec osobnymi torami, nawet gdy granica między nimi staje się bardzo cienka.
A co robicie, gdy problem eskaluje i oboje dochodzicie do ściany?
Najczęściej chodzi wtedy o duże sprawy. Klienci opóźniają płatności. Finanse przestają się spinać. Jesteśmy zmęczeni, przebodźcowani i zaczynamy się zastanawiać, po co właściwie to wszystko robimy. Myślę, że każdy przedsiębiorca ma chwile, w których chciałby rzucić firmę i zająć się czymś zupełnie innym.
Kiedy oboje jesteśmy w takim stanie, nie próbujemy rozwiązać wszystkiego na siłę. Podejmujemy tylko te decyzje, których nie możemy odłożyć. Ustalamy, czym zajmiemy się teraz, a do reszty wracamy później.
Potem dajemy sobie dwa dni, weekend albo inną krótką przerwę. Potrzebujemy czasu, żeby ochłonąć i spojrzeć na sytuację z większego dystansu.
Dawniej próbowaliśmy przyspieszać takie procesy. Chcieliśmy natychmiast znaleźć odpowiedź, zamknąć temat i iść dalej. To odbierało nam mnóstwo energii. Dochodziliśmy do miejsca, w którym nie potrafiliśmy już niczego sensownego wymyślić. Dziś lepiej rozumiemy, że nie nad wszystkim mamy kontrolę. Czasami trzeba podjąć jedną decyzję, a potem poczekać. Biznes nie zawsze układa się zgodnie z planem, niezależnie od tego, ile wysiłku w niego wkładamy.
Czy firma nie zaczyna czasem dominować waszego życia prywatnego?
Oczywiście, że zaczyna. Mieliśmy okresy, kiedy siedzieliśmy z dziećmi przy stole, jedliśmy obiad i przez cały czas omawialiśmy decyzje biznesowe. W pewnym momencie dzieci zaczęły włączać się do rozmowy. Wtedy zorientowaliśmy się, że zaszło to za daleko. Przy obiedzie nie potrafiliśmy już rozmawiać o niczym innym niż firma.
To jest dla nas lampka ostrzegawcza. Staramy się wtedy przypominać sobie, że poza rolami wspólników i rodziców nadal jesteśmy parą. Dlatego raz na kwartał próbujemy wyjechać gdzieś sami, choć nie zawsze się to udaje. Czasami wyjazd trwa jedną noc, czasami dwie. Zostawiamy firmę, dzieci i całą codzienną logistykę. Chcemy znów zainteresować się sobą jako ludźmi. Tych dni nie ma wiele. To naprawdę tylko kilka chwil w roku. Mimo to bardzo nam pomagają. Przywracają równowagę i przypominają, że obok mnie nadal jest partner życiowy, a nie tylko wspólnik albo drugi rodzic.
W codzienności łatwo zgubić tę osobę. Praca, szkoła, dzieci, obowiązki i kolejne problemy do rozwiązania potrafią przykryć wszystko inne.
Wspólne prowadzenie firmy może być bardzo samotne. To brzmi paradoksalnie. Dlaczego?
Ludzie często mówią: „Macie świetnie, bo jesteście w tym razem”. To prawda, ale taki układ ma też drugą stronę. Kiedy w firmie jest źle, oboje o tym wiemy. Nie mam wtedy męża, któremu mogę ponarzekać na wspólnika, ponieważ on jest tym wspólnikiem. Nie mogę powiedzieć: „Ten mój wspólnik znowu zrobił to i to”, a potem liczyć na zwykłe wsparcie.
Czasami człowiek nie potrzebuje rady. Chce tylko pobiadolić i zostać „ojojany”. Małżonek, który nie zna biznesu od środka, może po prostu wysłuchać i nie brać na siebie całego problemu. U nas druga osoba natychmiast rozumie wagę sytuacji. Zaczyna szukać rozwiązania, jeszcze bardziej się martwi albo nie ma już energii, żeby udźwignąć kolejny ciężar.
Są momenty, kiedy naprawdę jest pusto. Nie ma z czego nalewać i nie ma komu się wygadać. O tej stronie wspólnego biznesu prawie się nie mówi. Dlatego potrzebny jest bufor poza związkiem. W różnych okresach korzystaliśmy z pomocy mentorów, psychoterapii i przyjaciół. Zwykle robiliśmy to indywidualnie. Każde z nas potrzebowało własnej przestrzeni do rozwoju, zdobywania nowych kompetencji i mierzenia się ze swoimi problemami.
Najtrudniejsze chwile przychodzą wtedy, gdy ani jedno, ani drugie nie ma już siły ciągnąć. Zazwyczaj jedno z nas przejmuje inicjatywę, a drugie podąża. Później role się odwracają. Prawdziwy sprawdzian zaczyna się wtedy, gdy oboje stają w miejscu.
Przychodzi do Ciebie para, która chce założyć firmę. O czym powinna porozmawiać przed wystartowaniem z biznesem? A także jakie sygnały świadczą o tym, że dobrego małżeństwa nie należy zamieniać we wspólny biznes?
Przede wszystkim powinna odpowiedzieć sobie na pytanie: dlaczego chce to zrobić?
Jeśli jedynym celem jest szybkie wzbogacenie się, prawdopodobnie istnieją lepsze drogi. Biznes nie jest sprintem. Własna firma nie musi też być najszybszym sposobem na osiągnięcie sukcesu finansowego. Druga kwestia dotyczy kompetencji. Partnerzy powinni wiedzieć, kto odpowiada za poszczególne obszary. Muszą też ufać sobie na tyle, żeby szanować decyzje drugiej osoby. Warto omówić trudne scenariusze. Jak zareagujecie, jeśli jedno z was zechce odejść? Co zrobicie, jeśli firma się nie powiedzie? Jaki jest wasz próg bólu? W którym momencie uznacie, że nie chcecie iść dalej?
Nie wiem, czy podczas jednej rozmowy można sprawdzić, czy para nadaje się na wspólników. Takich ustaleń nie robi się też raz na zawsze. My częściej niż raz w roku mówimy sobie: „Sprawdzam. Jak jest? Co dalej? Czy nadal w to idziemy?”. Cele się zmieniają. Potrzeby również. Inaczej patrzymy na życie na początku firmy, a inaczej kilka lat później. Najważniejsze, żeby regularnie wracać do tych pytań i uczciwie odpowiadać sobie, czy nadal gramy do jednej bramki.
