Wielu founderów traktuje pricing jak ostatni etap budowy produktu. Tymczasem cena bardzo często decyduje o tym, czy startup będzie zdrowo rosnąć, czy zacznie przepalać pieniądze. Maciej Kraus z Movens Capital tłumaczy, dlaczego zbyt tani produkt potrafi zniszczyć biznes równie skutecznie jak zły produkt.
Maciej Kraus jest partnerem funduszu venture capital Movens Capital, gdzie zajmuje się m.in. pricingiem i strategiami monetyzacji spółek technologicznych. Od ponad 20 lat pracuje w obszarze strategii cenowych, sprzedaży i marketingu. Wcześniej założył firmę doradczą Fern Partners, którą później przejęło PwC. Prowadził projekty pricingowe dla ponad 200 firm i organizacji, a także wykładał m.in. na Stanfordzie oraz jest mentorem w StartX-z akceleratorze powiązanym z Uniwersytetem Stanforda.
Z tego wywiadu dowiesz się:
- dlaczego zbyt tani produkt może zniszczyć startup,
- kiedy rozdawanie produktu za darmo ma sens, a kiedy jest pułapką,
- czym jest metryka cenowa i dlaczego bywa ważniejsza od samej ceny,
- dlaczego founderzy boją się podnosić ceny i jak dobrze komunikować podwyżki,
- jak AI zmienia pricing i modele monetyzacji startupów.
Czy startup, który od początku wycenia się zbyt tanio, może sam sobie stworzyć trudny biznes?
Pricing jest jednym z najważniejszych narzędzi, jakie founder ma do dyspozycji. Cena pomaga odpowiedzieć na kilka fundamentalnych pytań: ile wartości dostarcza produkt, kto chce z niego korzystać i ile pieniędzy firma może wydawać na marketing, sprzedaż czy akwizycję klientów. Tak naprawdę to właśnie cena i pieniądze płacone przez klientów są najlepszym potwierdzeniem product-market fitu. Tymczasem wielu founderów wychodzi z założenia, że najpierw trzeba rozdać produkt za darmo, zdobyć użytkowników, „uzależnić” ich od produktu, a dopiero później zacząć zarabiać. Problem polega na tym, że taki model bardzo rzadko działa.
Spójrzmy na Ubera. Uber przez wiele lat palił gigantyczne pieniądze po to, żeby zdominować rynek. Z tego, co pamiętam, przez kilkanaście lat przepalił dziesiątki miliardów dolarów. Jeżeli więc ktoś ma możliwość przepalenia kilkudziesięciu miliardów dolarów – świetnie, może próbować takiej strategii. Tylko większość startupów, szczególnie w Europie, nie ma takich możliwości. Tutaj trzeba pamiętać jeszcze o jednej rzeczy. Startupy bardzo często żyją od rundy do rundy. Kolejne wyceny są zwykle oparte na przychodach i ich dynamice.
A przychody to w największym uproszczeniu liczba klientów pomnożona przez cenę. Founderzy często obsesyjnie skupiają się na wzroście liczby użytkowników, zapominając, że rozdawanie produktu za darmo nie generuje biznesu. Mark Andreessen kiedyś powiedział, że jedną z najważniejszych rad, jakie dałby founderom, jest podnoszenie cen. I coś w tym jest. Jeśli ludzie nie chcą płacić za twój produkt, to trzeba sobie zadać pytanie, czy ten produkt rzeczywiście dostarcza wartość.
A co w sytuacji, kiedy startup chce być tani po to, żeby jak najszybciej zdobyć rynek?
Na bardzo wczesnym etapie czasami ma sens.
Tylko trzeba pamiętać, że klient nie zawsze płaci pieniędzmi. Szczególnie na początku startup może otrzymywać od klientów zupełnie inną zapłatę. Na przykład feedback. Klient poświęca swój czas, używa produktu, daje informacje zwrotne i pomaga go rozwijać. To jest ogromna wartość. Drugą walutą mogą być dane. Jeżeli budujesz produkt oparty o AI albo dane, to użytkownik może dostarczać ci ogromną wartość właśnie przez to, że korzysta z platformy i uploaduje swoje dane. Dzięki temu budujesz tak zwany data moat. Kolejna rzecz to testimoniale i referencje. Founder może powiedzieć: „Na początku nie musisz mi płacić, ale jeśli produkt ci się spodoba, pozwól mi wykorzystać twoją opinię albo poproszę Cię o rozmowę referencyjną z przyszłymi klientami”. Na bardzo wczesnym etapie to bywa dużo bardziej wartościowe niż kilkaset złotych miesięcznie.
Natomiast samo rozdawanie produktu za darmo nie jest strategią biznesową. To jest strategia akwizycyjna. Poza tym klienci, którzy płacą bardzo mało, częściej odchodzą. Oni przyszli dlatego, że jesteś tani, a nie dlatego, że jesteś najlepszy.
Czyli darmowy produkt ma sens tylko w określonych modelach biznesowych?
Tak. Jeśli potrafisz sprawić, że klientowi trudno będzie zrezygnować z produktu albo przenieść się do konkurencji, możesz zacząć od niższej ceny lub darmowego planu. Dobrym przykładem jest iCloud. Dostajesz darmową przestrzeń, wrzucasz tam zdjęcia i dokumenty, zaczynasz z tego korzystać, aż w pewnym momencie okazuje się, że wyjście z tego ekosystemu robi się po prostu niewygodne. I wtedy Apple mówi: „Wykorzystałeś darmowy limit, teraz zapłać”. Natomiast jeśli koszty zmiany dostawcy są niskie, użytkownik po prostu przejdzie do najtańszej alternatywy.
Jak więc startup powinien myśleć o cenie, kiedy wchodzi na rynek? Założyć podobną cenę jak konkurencja? Być tańszym? A może właśnie droższym?
Jeżeli jesteś dziesiątym dostawcą identycznej aplikacji pogodowej, to ciężko oczekiwać, że klienci będą chcieli płacić więcej tylko dlatego, że pojawiłeś się na rynku. Dlatego zawsze powtarzam, że cena jest jednostką wartości. Klient musi rozumieć, co dostaje w zamian. Jeśli tego nie rozumie, rozmowa o cenie jest kompletnie bez sensu.
Tu trzeba też powiedzieć jedno: dużym błędem jest budowanie strategii wyłącznie na niższej cenie. Jeśli startup mówi: „Robimy dokładnie to samo co duży konkurent, tylko taniej”, to duży gracz może po prostu obniżyć ceny i zabić taki biznes. Bardzo trudno budować zdrową firmę wyłącznie na tym, że jest się tańszym. Dlatego ważniejsze od ceny jest to, jak skonstruowany jest model cenowy.
Co masz na myśli?
Startupy bardzo często skupiają się na tym, czy produkt ma kosztować dwa dolary czy dwa pięćdziesiąt. Tymczasem ważniejsze pytanie brzmi: za co klient właściwie ma płacić? To jest właśnie metryka cenowa. Telekomy są tutaj świetnym przykładem. Sprzedają praktycznie to samo, ale dzięki różnym modelom cenowym bardzo utrudniają porównywanie ofert.
I startup może robić dokładnie to samo. Jeśli konkurencja rozlicza się za gigabajty, ty możesz rozliczać się za liczbę użytkowników, czas spędzony w aplikacji albo liczbę plików. Tych możliwości jest naprawdę dużo.
Jak wygląda proces wybierania takiej metryki?
Mam listę kilku pytań, które pomagają to uporządkować.
Pierwsze pytanie brzmi: czy metryka jest skorelowana z wartością, którą dostaje klient. W przypadku iClouda rozliczanie za gigabajty ma sens, bo im więcej danych przechowujesz, tym większą dostajesz wartość. Rozliczanie wyłącznie za użytkownika byłoby mniej logiczne.
Drugie pytanie: czy obie strony są w stanie łatwo tę metrykę zmierzyć. Klient musi rozumieć, za co płaci. Jeśli mówisz mu o jakichś abstrakcyjnych jednostkach mocy obliczeniowej, to robi się trudniej.
Kolejna bardzo ważna rzecz: dobra metryka cenowa powinna zachęcać do używania produktu. Kiedyś telekomy rozliczały klientów za każdą minutę rozmowy. Taki model penalizował używanie produktu. Potem pojawiły się pakiety minut i to już zachęcało ludzi do częstszego korzystania z usług.
Pełna lista pytań poniżej
- Czy metryka rośnie w tym samym kierunku co dostarczana wartość? (gdy klient odnosi większy sukces, płaci więcej i to czuje jako sprawiedliwe)
- Czy metryka rośnie w proporcjonalnym tempie do dostarczanej wartości? (nie wyprzedza jej o więcej niż jeden cykl rozliczeniowy i nie pozostaje za nią w tyle)
- Czy metrykę można zmierzyć przy obecnej infrastrukturze danych bez znaczących nakładów?
- Czy metryka jest odporna zarówno na spory ze strony klientów, jak i na celowe zaniżanie raportowanego użycia?
- Czy ekonomiczny decydent po stronie klienta rozumie metrykę intuicyjnie w ciągu 60 sekund?
- Czy metryka przejdzie przez dział zakupów i prawny klienta, nie tylko przez bezpośredniego kupującego?
- Czy klient postrzega przyczynowy (nie tylko korelacyjny) związek między Twoim produktem a poprawą metryki?
- Czy ten związek utrzymuje się w czasie, gdy Twoja funkcjonalność staje się standardem rynkowym i przestaje być wyróżnikiem?
- Czy obie strony – Ty i klient – potrafią prognozować poziom metryki z dokładnością +/-20% na kolejny okres rozliczeniowy?
- Czy metryka umożliwia strukturyzowanie kontraktów rocznych lub wieloletnich, a nie wymusza rozliczeń czysto transakcyjnych?
- Czy metryka naturalnie przyciąga wzrost użycia, czy przeciwnie – wywołuje u klientów „lęk sufitowy” i skłania ich do ograniczania aktywności?
- Czy metryka tworzy strukturalne zróżnicowanie wobec konkurencji, które klient realnie odczuwa?
- Czy przychód z metryki skaluje się wolniej niż Twoje koszty zmienne (COGS) - tzn. czy wraz ze wzrostem klienta marża brutto rośnie lub pozostaje stabilna?
- Czy metryka utrzymuje relację Wartość > Cena > Koszt na każdym poziomie wielkości klienta – od najmniejszego do największego?
- Czy sama metryka jest trudna do skopiowania i podcięcia cenowego przez konkurencję? (czy to Twój wyróżnik, czy tylko branżowy standard)
- Czy metryka cenowa jest oddzielona od warstwy rozliczeniowej? (tzn. możesz zmienić sposób fakturowania nie zmieniając kotwicy wartości, na której opiera się klient)
Czy firma może mieć różne modele cenowe?
Oczywiście. Świetnie widać to dziś w firmach AI. OpenAI ma zupełnie inne modele dla klientów indywidualnych i dla biznesu. Dla użytkownika B2C jest darmowy plan i abonament miesięczny. Dla klientów biznesowych pojawiają się rozliczenia oparte o tokeny albo zużycie. Duże firmy potrzebują przewidywalności kosztów. Mały startup często bardziej ceni elastyczność. I dlatego różne segmenty klientów mogą potrzebować zupełnie innych modeli monetyzacji.
Ceny można stosunkowo łatwo podnosić, ale dużo trudniej zmienia się samą metrykę cenową. Z czego wynika ta trudność?
Metryka cenowa jest bardzo mocno powiązana z produktem i sposobem, w jaki klienci z niego korzystają. Zobacz na Netflixa. Dzisiaj płacisz abonament za dostęp do całej platformy. Gdyby Netflix nagle powiedział: „Od jutra za część filmów płacisz dodatkowo”, to dla klientów byłaby gigantyczna zmiana mentalna. Znacznie większa niż sama podwyżka ceny abonamentu. Dlatego wybór metryki cenowej jest jedną z najbardziej fundamentalnych decyzji w startupie.
Dlaczego founderzy mają tak duży problem z podnoszeniem cen?
Powodów jest kilka. Pierwszy to fear of rejection – strach przed odrzuceniem. Founderzy boją się, że klienci powiedzą „nie”. Drugi problem jest bardziej praktyczny. Wielu founderów po prostu nigdy wcześniej tego nie robiło. Pricingu uczysz się poprzez testowanie. Nie trafisz za pierwszym razem idealnie. Tak samo jak nie nauczysz się gotować bez przypalenia kilku potraw. Widzę też u wielu founderów syndrom oszusta. Myślą: „Konkurenci z USA są tak dobrzy, co my możemy?”. To powoduje, że zaniżają ceny. Oczywiście część firm boi się, że klienci odejdą po podwyżce. Ale jeśli klienci odchodzą wyłącznie dlatego, że podniosłeś cenę o 10-20%, to zwykle oznacza głębszy problem strategiczny.
Czyli problem często nie leży w samym pricingu?
No tak. Bardzo często problemem jest komunikacja wartości. Firmy nie pokazują klientom, ile wartości dostarczają. Świetnym przykładem jest Allegro Smart. Po zakupach platforma pokazuje użytkownikowi, ile zaoszczędził na dostawach. To jest komunikacja wartości.
Każda firma powinna zastanowić się, jak regularnie pokazywać klientowi efekty korzystania z produktu. Ile czasu zaoszczędził? Ile procesów zautomatyzował? Ile ticketów udało się obsłużyć? Jeśli pokażesz klientowi, że dzięki twojemu produktowi zaoszczędził albo zarobił milion złotych, a później poprosisz o dodatkowe sto złotych miesięcznie, rozmowa wygląda zupełnie inaczej.
Jak często trzeba klientowi przypominać o tej wartości?
To zależy od biznesu. W B2C często trzeba robić to praktycznie po każdej transakcji. Chodzi o to, żeby klient miał poczucie, że podjął dobrą decyzję i wrócił do ciebie ponownie. W B2B zwykle wystarczy podsumowanie raz w miesiącu albo raz na kwartał. Dobrym przykładem jest Grammarly. Co miesiąc wysyła użytkownikom podsumowanie: ile słów sprawdziło, ile błędów poprawiło i tak dalej. To bardzo prosty sposób komunikowania wartości.
A jak jest z podwyżką cen? Jak dobrze ją komunikować?
Najpierw trzeba zbudować kontekst. Powiedzieć klientowi: „Pracujemy razem od dwóch lat, wprowadziliśmy nowe funkcje i dostarczyliśmy ci konkretną wartość”. Potem trzeba jasno powiedzieć o podwyżce. Nie próbować jej ukrywać. Klienci bardzo źle reagują na sytuacje, w których czują się oszukani. Następnie warto wyjaśnić powód zmiany ceny. Rozwój produktu, nowe funkcjonalności, wzrost kosztów – to wszystko są rosądne argumenty. Dobrą praktyką jest też grace period, czyli okres przejściowy dla obecnych klientów. Można powiedzieć: „Nowy cennik wchodzi od czerwca, ale dla ciebie zacznie obowiązywać od września”.
Czy hype na AI wpłynął na pricing?
Bardzo mocno. Pierwszy problem polega na tym, że AI podważa dotychczasowe modele biznesowe. Jeśli model językowy robi coś szybciej i taniej niż człowiek, wiele firm musi na nowo zdefiniować swoją wartość. Drugi problem dotyczy startupów budowanych na modelach AI. One mają bardzo wysokie koszty zmienne. Netflix czy telekom mają ogromne koszty stałe, ale niewielkie koszty obsługi kolejnego użytkownika. W biznesach AI jest odwrotnie – aplikację można stworzyć bardzo szybko, ale każda interakcja generuje koszt tokenów. Dlatego większość produktów AI ma dziś element konsumpcyjny w pricingu: limity tokenów, generacji albo użycia.
Na koniec powiedz, od czego startup powinien zacząć analizę swojego pricingu?
Od bardzo prostego pytania: co stanie się, jeśli podniesiemy ceny o 10%? Jak wpłynie to na lejek klientów? Na unit economics? Na tempo wzrostu? Na rentowność? Na wycenę firmy? I analogicznie – co stanie się, jeśli ceny obniżymy? To jest najlepszy punkt startowy do myślenia o pricingu.
