Pracujesz po 12 godzin, a biznes stoi w miejscu? Zobacz, jak przestać sabotować własne zyski i mądrze poukładać procesy. Iwona Borawska, ekspertka skalowania MŚP i doświadczona interim managerka, pomogła ponad 2 tysiącom firm zarobić przeszło 2 miliardy złotych. Niczym Magda Gessler w "Kuchennych Rewolucjach", odnawia oblicze polskich firm z problemami. W wywiadzie zdradza jak podwoić sprzedaż, zdobyć nowe rynki i pozyskać klientów.
Wiktor Cyrny: Kiedy wchodzisz do nowej firmy, niczym Magda Gessler do restauracji z problemami, co najczęściej widzisz? Jaki jest główny problem polskich małych i średnich przedsiębiorstw?
Iwona Borawska: Widzę organizacje, które wymagają fundamentalnego remontu. Wiele polskich firm, założonych w latach 90. czy na początku lat 2000. powstawało z pasji do jakiegoś produktu lub usługi. Fajnie się rozwijały, ale do pewnego momentu. Potem rynek zaczął się szybko zmieniać pod wpływem technologii. Niestety, ich sposób zarządzania zatrzymał się w czasie.
Lubię porównywać takie firmy do hali produkcyjnej. Wyobraźmy sobie, że w latach 90. założono tam instalację elektryczną. Z biegiem lat kupowaliśmy jedną nowoczesną maszynę, drugą, dziesiątą, ale instalacja wciąż jest ta sama. Sposób wyznaczania celów, modele biznesowe czy systemy IT nie były ruszane od dekad. A potem dziwimy się, że wywala nam korki. Rezultaty tego niedopasowania są nieoczywiste - szef, który siedzi w biznesie po 12 godzin dziennie, jest sfrustrowany, a zespół wykonuje masę bezsensownych zadań. Ostatnio rozmawiałam z firmą, która przygotowuje 1200 ofert miesięcznie. Zapytałam: „Ile z tego wygrywacie?”. Okazało się, że zaledwie 30. Nikt się nie zatrzymał i nie zadał sobie pytania, czy takie działanie w ogóle ma sens. Ta firma tak naprawdę powinna zmienić profil, bo wyspecjalizowała się w produkcji bezsensownych ofert.
Rozumiem, że w takich momentach wysłanie handlowców na kolejne szkolenie sprzedażowe niewiele da, jeśli fundamenty są zgniłe. Od czego w takim razie zaczynasz ten "remont"?
Wchodzę i sprawdzam, co dokładnie blokuje rozwój. Najpierw patrzymy na produkt, czy przypadkiem nie jesteśmy z nim na Czerwonym Oceanie (silnie konkurencyjnym rynku), gdzie walczy się tylko ceną. Szukamy nowej propozycji wartości. Kolejny krok to budowa kadry menedżerskiej. Zazwyczaj procesy są tak poukładane, że właściciel jest „obwiązany” wszystkimi sznurkami i decyzje podejmuje sam. W 10-osobowej firmie to działało, ale przy 100 pracownikach powoduje paraliż. Następnie wdrażam zarządzanie przez wskaźniki KPI (Key Performance Indicators - kluczowe wskaźniki efektywności), automatyzację oraz AI, która ma nam pomóc szybciej analizować dane. Na końcu uczę podejmowania decyzji na podstawie konkretnych faktów, a nie „wydaje mi się”.
Skoro mówimy o kadrach i wyzwaniach to jaki przykład z twojej praktyki działania w firmach zapadał Ci w pamięć?
Przykład działania paczki kolegów-dwudziestolatków, którzy z małego handlu wyskalowali firmę do milionowych przychodów. To piękny przykład tego, jak firma bardzo szybko osiąga skalę kilkudziesięciu osób, ale potrzebuje poukładania. Zaczęli od sprzedaży czapek narciarskich w internecie. Podczas wyjazdu narciarskiego wpadły im w oko takie czapki, których w Polsce nie było, a wyglądały świetnie na zdjęciach. Zrzucili się po 2 tysiące złotych i kupili trochę towaru. To był strzał w dziesiątkę. Po kilku reinwestycjach w ten sam towar zarobili 70 tysięcy zł w ciągu jednego sezonu. Zrozumieli mechanizm i szukali kolejnych produktów do sprzedaży w Polsce. Znaleźli małe AGD w Chinach i ruszyli ze sprzedażą. Szło świetnie, choć początkowo sprzedawali produkty słabej jakości, z odpadającymi naklejkami z ich logo. Dziś mają kilka submarek. Weszłam do nich, gdy zdali sobie sprawę, że nie mają kadry menedżerskiej. Zatrudniali znajomych z podwórka, wszyscy się lubili, ale prowadzenie firmy tylko na bazie sympatii nie działa.
Musieliśmy wdrożyć tablice PDCA (Plan-Do-Check-Act – model ciągłego doskonalenia procesów), systemy spotkań, premiowania, regularny feedback. Efekt? Gdy musieli wycofać się z jednego z rynków zagranicznych, zrobili to bez emocji, na podstawie twardych danych, płynnie przesuwając ludzi do innych zadań. Przeszli prawdziwy test dojrzałości.
Z tymi chłopakami wiąże się też zabawna anegdota o zderzeniu pokoleń. Podobno dla nich osoba 35-letnia to już "senior"?
Tak! Kiedy do nich przyszłam, miałam już skończone 40 lat. W rozmowach wciąż przewijał się temat „osób starszych”, których oni w zespole nie rozumieją i nie chcą. W końcu zapytałam: „Panowie, a tak właściwie to ile lat ma ta osoba starsza?”. Jeden się zamyślił i mówi: „No tak 35 plus”. Skomentowałam to ze śmiechem, że mnie to chyba zaraz do grobu położą! Ten wiek przekładał się też na ich biznes. Byli przekonani, że ich produkty są tylko dla ich rówieśników. Musiałam im pokazać, że osoby 35+ wciąż żyją i kupują! Że ich klientem docelowym może być też mama lub babcia, tylko trzeba do nich dotrzeć innym kanałem, niekoniecznie przez TikToka i z innym przekazem. Dziś świetnie sobie radzą. Jednak to bańkowe myślenie jest charakterystyczne niemal w każdym biznesie.
Czasem problemem nie jest zły kanał sprzedaży, ale samo opakowanie dobrego produktu. Z jakimi absurdami spotykasz się w tym obszarze?
Miałam klienta, który produkował niesamowicie innowacyjne kosmetyki. Genialny skład, za który klient musiał zapłacić około 1400 złotych. Umówmy się, taki krem to już marka premium. Niestety, słoiczek i nakrętka wyglądały tak tanio, że najtańszy krem z dyskontu prezentował się przy nich lepiej. Opakowanie było niechlujnie poklejone, brzydkie. Musiałam im uświadomić: jeśli ktoś wydaje na krem 1400 złotych, a to już marka luksusowa, chce postawić go w łazience i myśleć: „O, jaki ładny” albo „Jestem warta tego kremu!”. Jeśli klientka ma ochotę schować go głęboko do szafki, bo jest po prostu szpetny, to to nie ma prawa się dobrze sprzedawać.
Przejdźmy na szczyt drabiny. Co się dzieje, gdy problemem jest sam szef i jego potrzeba kontrolowania wszystkiego? Spotykasz tzw. "Januszów biznesu”? Pracownicy w Polsce bardzo często i głośno o takich przypadkach mówią.
Niestety tak, wciąż trafiają się tacy ludzie. Wyróżniam dwa rodzaje mikrozarządzania. Pierwsze wynika z braku szacunku do pracowników. I rzeczywiście bywa tak, że tego szacunku nie ma. Spotkałam prezesa firmy, który zwracał się do mnie per "Blondi", inny z klientów był niebywale wulgarny. Jeden z takich menedżerów podczas spotkania rzucił telefonem w moją interim managerkę, która rozmawiała z jego pracowniczką - uznał, że kobiety mu przerywają (dodam, że ich dyskusja dotyczyła omawianego problemu, nie była luźną pogawędką). Z takich projektów po prostu rezygnuję, to nie ma sensu. Nie jestem psychologiem, żeby zapewnić komuś wieloletnią terapię w trybie instant. Oczywiście mogę dać feedback, pokazać, że „ryba psuje się od głowy”, ale problemem jest to, że takie osoby często nie potrafią słuchać. Kiedyś na prośbę prezesa, weszłam do firmy, jako dyrektorka sprzedaży, ale finalnie okazało się, że szef miał problem, żeby to zaakceptować, podważał moje polecenia, mówił pracownikom za moimi plecami „dobra, ona tam sobie nawymyślała, nie musicie przecież tego robić!”. To było kuriozalne, bo te zmiany miały przecież pomóc firmie.
A co z drugim typem szefa uzależnionego od mikrozarządzania?
Drugi rodzaj, znacznie powszechniejszy, to mikrozarządzanie z przyzwyczajenia. Właściciele, którzy budowali biznes od zera, przez dekady robili wszystko sami i dziś są całkowicie splątani obowiązkami. Nie umieją delegować zadań. Dochodzi do kuriozów: prezes wybierający papier toaletowy do firmy czy decydujący o rodzaju kawy. Ostatnio, w pewnej firmie, odwiedzaliśmy z szefem poszczególne działy. Jesteśmy w gabinecie jednego z dyrektorów. Wychodząc szef zgasił nam światło, obwieszczając: „będzie wam lepiej bez światła”. Zdziwieni spojrzeliśmy na siebie, a pracownik mówi: „Szef po prostu tak ma, decyduje za innych nawet w sprawie światła, nie pyta nas o zdanie”. Kiedy powiedziałam o tym szefowi, przeraził się, bo zupełnie nie widział w tym nic złego. On miał dobre intencje, po prostu z przyzwyczajenia podejmował za pracowników absolutnie każdą, najdrobniejszą decyzję. Szef w ogóle nie miał świadomości, że robi coś nienormalnego! Miał dobre intencje, ale takie traktowanie pracowników, decydowanie za nich, a czasem wprost brak zaufania przynoszą tragiczne skutki dla skalowania biznesu.
Jak w takim razie "odczarować" nieefektywne zespoły, gdy szef da Ci już wolną rękę? Masz jakiś konkretny przepis np. na uśpiony dział handlowy - to częsty problem w firmach, a dział sprzedaży bywa oskarżany o niską aktywność. Jak to zmienić?
To jest bardzo trudne, najczęściej oznacza długi proces naprawy sytuacji, ale nie jest niemożliwe. Tutaj mogę przytoczyć historię z firmy dystrybuującej surowce do produkcji słodyczy. Na pokładzie było dwóch chłopaków-handlowców, których rola sprowadzała się do odbierania maili z zapytaniami od klientów i wysyłania odpowiedzi. Mieli ogromną trudność, żeby w ogóle przebić się do "zakupowców" w fabrykach słodyczy. Byli wręcz przerażeni, że na mojej analizie wyjdą ich braki i „będą do zwolnienia”. Jednak widziałam w nich potencjał i pomyślałam, że trzeba im dać odpowiednią motywację - praca powinna nam przecież sprawiać satysfakcję. Dlatego zaproponowałam by potraktowali te obowiązki trochę jak dobrą zabawę lub grę. Wdrożyliśmy "kreatywki", czyli cykliczne spotkania, na które znosili przeróżne słodycze kupione w sklepie. Lądowały na stole, jedliśmy je i analizowaliśmy wady. Narzekaliśmy: to za twarde, to mało kruche, to za słodkie. Dzięki temu zdobywali pretekst do rozmowy sprzedażowej. Dzwonili do producenta takiego ciastka z konkretną opowieścią: "Dużo firm ma teraz problem z kruchością, a mało kruche ciastka są gorzej oceniane przez klientów. My akurat mamy świetny surowiec, który pomaga rozwiązać wasz problem, podeślemy na testy". Nagle klienci chcieli z nimi rozmawiać o innowacjach i nowych produktach, a nie tylko o cenie. Uchodzili w ich oczach na ekspertów. Stali się w jakiś sposób rozpoznawalni w branży. Zaczęli wydawać branżowy newsletter. Co najważniejsze, polecieli do swojego głównego dostawcy i wynegocjowali wyłączność na jego produkty na całą Europę Wschodnią i kraje skandynawskie. W 7 miesięcy podwoili sprzedaż, a firma dalej rośnie.
Mówisz o zmianie nastawienia i poszerzaniu oferty. Co, gdy klient nie ma już komu sprzedawać swoich usług, bo rynek się skurczył?
Szukamy nowej drogi. Podam przykład: firma świadcząca usługi księgowe zgłosiła się do mnie z pewnym problemem. Obsługiwała szybko rosnące firmy i ich klienci z czasem budowali wewnętrzne działy księgowości, więc biuro traciło te kontrakty. Zaproponowałam nową usługę: zróbmy dla tych odchodzących klientów rekrutację na księgowych. Skoro i tak od nas odejdą, zrekrutujmy im świetny zespół za pieniądze i postawmy im procesy u nich w firmie, wyszkolimy kadrę na podstawie naszych doświadczeń - bo przecież mieli najlepsze know-how do przekazania wiedzy o obsłudze finansowo-podatkowej. Zamieniliśmy nieuchronną stratę klienta w nowy, płatny projekt dla biura.
To brzmi świetnie, ale to wymaga analityki. Wspomniałaś w naszej rozmowie o wdrażaniu narzędzi typu PDCA. Na czym polega Twój autorski "remont" fundamentów sprzedaży?
Każdy dział musi mieć wyznaczone cele tzw. KPI (Key Performance Indicators) i te tablice PDCA systematycznie monitorujemy. Jeśli chcemy sprzedać w miesiącu usługi czy produkty za milion złotych, to musimy rozpisać, skąd ta bańka ma się wziąć. Jaka jej część wpłynie do firmy z obecnych kontraktów, jaka od powracających klientów, a ile środków dotrze dzięki nowym klientom. Pracowałam z firmą handlowców terenowych, którzy w celach mieli zapisane pozyskiwanie "nowych klientów", ale byli tak zarobieni jeżdżeniem po obecnych sklepach, że nie mieli opcji, by na trasie zaczepić o nowe punkty handlowe. Tymczasem dane pokazały, że bez odciążenia obecnych nie będzie żadnych nowych klientów. Zarząd firmy liczył na gwiazdkę z nieba, a nowe umowy same się przecież nie podpiszą.
Dlatego wyliczamy wszystko: jeśli masz przynieść nowych klientów za konkretną kwotę, to żeby podpisać 5 umów, historycznie musisz wysłać określoną liczbę ofert. Patrząc na statystyki nigdy nie jest tak, że jak pięć wyślę, to pięć będzie zamknięte. Czasem mam wrażenie, że przedsiębiorcy żyją w alternatywnej rzeczywistości, liczą na te 5 kontraktów, choć wysłali 4 oferty (śmiech).
Ok i co dalej? Mamy rozpisane plany, jak je doprowadzić do szczęśliwego finału?
Jak już rozpiszemy tabelę - spotykamy się co tydzień i robimy podsumowanie. Jeśli celu nie widać, to nie rzucamy obelgami i nie szukamy winnych, ale robimy burzę mózgów: co możemy z tym zrobić. Może dogramy nową rolkę na Instagramie? Niekoniecznie o produkcie, może być bardziej human-story o pracownikach firmy, zabawne memiczne filmiki o życiu firmy, co rozpromuje nas i zainteresuje produktem czy usługą. Ogranicza nas tylko wyobraźnia - możemy np. wejść w cross-kampanię z inną firmą i wymienić się bazą klientów. Ta weryfikacja celów jest ważna. Musimy pracować na danych, już w trakcie wprowadzania zmian. Bo jeśli firma dowiaduje się o niezrealizowanym targecie z księgowości 15. dnia następnego miesiąca, to już nic nie zrobi. Jest za późno, by ratować miniony okres.
A jeśli handlowcy mówią: „Do końca miesiąca nikt nowy nie kupi”?
To szukamy rozwiązań tam, gdzie są pieniądze i relacje. W firmie e-commerce zajmującej się produkcją zabawek, wdrożyliśmy prosty nawyk: klient, dajmy na to z Francji, opłaca koszyk z zamówieniem, a pracownik łapie za słuchawkę i dzwoni. „Słuchaj, widzę, że masz złożone i opłacone zamówienie. Mam propozycję - dorzucę ci do niego 5 sztuk naszego nowego produktu na testy. Płacisz tylko za te 5 zabawek, wysyłkę masz już w cenie paczki, więc w skali twojego zamówienia to grosze”. 90% mówiło "tak", a później kupowali kolejne partie. Z kolei u klienta sprzedającego rolety przemysłowe handlowcy dzwonili do starych klientów na trasie swojego kierowcy ciężarówki jadącego np. do Rzeszowa z zapytaniem, czy "czegoś im nie podrzucić przy okazji”. Fakt, że wysyłka była wtedy darmowa - często przekonywał ludzi.
Mówimy cały czas o udanych wdrożeniach. Musisz jednak pamiętać projekty, kiedy mimo twoich starań, nie udało się uratować firmy?
Zdarzyło się. Próbowałam pomóc firmie przestawić się z obsługi wielkich korporacji na rynek MŚP (małe i średnie przedsiębiorstwa). Byli zdeterminowani. Spędziliśmy miesiące na przygotowaniu komunikacji, marketingu, języka korzyści. A potem okazało się, że ich dział wdrożeń i produkcja są do tego absolutnie nieprzygotowane.
To tak, jakbyś produkował buty od rozmiaru 40, zrobił kampanię dla sprzedawców obuwia niemowlęcego i próbował im wcisnąć te wielkie buty. Błąd leżał po mojej stronie. Nie weszłam wystarczająco głęboko w organizację. Dlatego dziś, nawet jeśli klient zatrudnia mnie do uzdrowienia działu sprzedaży, mówię: "Dobrze, ale najpierw muszę posiedzieć na waszej produkcji i w magazynie". Organizacja to system naczyń połączonych. Muszę mieć szerszy obraz. Jeśli nie mogę szczerze porozmawiać z ludźmi w różnych działach.
A jak wygląda sytuacja kryzysów stricte ludzkich, zwłaszcza w mniejszych firmach, w małych miastach, gdzie zakład pracy jest często jedynym żywicielem dla całej rodziny?
W korporacjach wojny potrafią być brutalne. Byłam świadkiem, jak podzielony psychologicznie na dwa obozy Open Space (otwarta przestrzeń biurowa) robił sobie na złość, puszczając głośno muzykę czy przynosząc śmierdzące jedzenie, co ostatecznie skończyło się tym, że ktoś wpadł w furię i zadźgał roślinę doniczkową długopisem.
Jednak większy problem jest w MŚP, szczególnie w małych miastach, bo on wynika z braku alternatywy. Ludzie tkwią w patologicznych układach, bo nie mają dokąd odejść. Z drugiej strony, w małych firmach są bardzo rodzinne relacje, co bywa zabójcze dla biznesu. W korporacji na 1000 osób, 2 pracujące słabiej to margines błędu. W firmie 20-osobowej to być albo nie być. Rozmawiałam z szefem, który chciał zwolnić pracownicę, ale powiedział: "Iwona, jak to zrobię, pół miasta będzie rzucać we mnie kamieniami, ona tu pracuje od lat". W takich, bardzo obciążonych emocjonalnie sytuacjach, szczerze doradzam pracę z psychologiem. To nie jest powód do wstydu, a realne wsparcie dla biznesu.
Często zdarza się, że szefowie odmawiają wdrażania twoich pomysłów czy poleceń?
Na szczęście rzadko, ale pamiętam sytuacje, gdy z tego powodu doszło do zakończenia współpracy. I to jest ok. Szczera rozmowa doprowadziła do zwierzenia prezeski, że nie jest w stanie oddać choćby części władzy interim menadżerowi. Z perspektywy zarządu zdawali sobie sprawę, że to nie dla nich. I to nie jest porażka. Lepiej to ustalić na początku niż ze sobą potem walczyć.
Zbliżamy się do finału rozmowy, więc nie może zabraknąć pytania o koszty. Ile kosztuje wprowadzenie interim managera, który prześwietli firmę, sprawdzi produkcję, poprawi sprzedaż ułoży procesy i zmieni tę metaforyczną „instalację” w organizacji?
Co do kosztów: zależy, czy mówimy o konsultingu, czy pełnym wejściu w organizację (interim management). Stawki zaczynają się od około 8 tysięcy, a dochodzą do 50 tysięcy złotych miesięcznie przy bardzo rozbudowanych strukturach. I jeśli ktokolwiek złapie się za głowę to ja zawsze pokazuję to jako inwestycję. Jeśli mój ostatni klient startuje z obrotu 800 tys. Zł a w ciągu pięciu miesięcy dociera do miliona, ponosząc koszt 30 tys. Zł - to czy to jest dużo czy mało? Najważniejsze jest ustalenie na starcie konkretnych KPI. Jeśli zatrudniasz "eksperta", który mówi tylko, że "postara się poprawić wyniki", lepiej od razu uciekać. My wyznaczamy cel i go dowozimy. Czasem wprost informuję klienta, że nie ma mowy o podwojeniu sprzedaży w rok, przy takich problemach. Ale pracujemy też w modelach, które są mniejszym obciążeniem, a dają możliwości konsultowania pomysłów, czy też decyzji. Kluczem dla mnie są potrzeby i cele klienta oraz posiadane zasoby. Ostateczny koszt zależy od tych trzech wymiarów.
Czy możesz zdradzić inne wskazówki, jak wybrać takiego specjalistę?
Zaufanie i chemia to podstawa. Zanim cokolwiek podpiszesz, musisz poczuć, czy to osoba, którą dopuścisz do „kuchni” swojej firmy. Interim managera można porównać do kucharza. Gdy jesteś w restauracji i zamawiasz carbonarę, ufasz kucharzowi. To niezbędny składnik procesu. Nie możesz powiedzieć kelnerowi: ”poproszę carbonarę, ale bez boczku, jajek, z innym serem niż parmezan, a w ogóle to wolę ryż i jednocześnie chcę, żeby to smakowało jak carbonara”, bo z tego nic nie wyjdzie. Trzeba dobrze zweryfikować takiego eksperta - zobaczyć jakim firmom pomógł/a, jakie opinie o jego pracy wystawiły te organizacje. Najważniejsze jest poczucie, że chcesz z tą osobą omawiać i rozwiązywać swoje problemy.
Iwona Borawska
Łączy dwa światy sprzedaży i HR. Dzięki temu skutecznie buduje strategie sprzedaży i marketingu zarówno w firmach B2B jak i B2C, skutecznie inspirując i angażując zespoły. Jako konsultant i interim manager pomaga w budowie efektywnych zespołów sprzedażowo-marketingowych, tworzy procesy, wdraża narzędzia i otwieram nowe rynki. Doświadczenie w obszarze HR wykorzystuje do rekrutacji, wdrażania i motywowania zwycięskich zespołów. Od 2004 roku wsparłam ponad 2 tys organizacji i managerów, a moi klienci zarobili ponad 2 mld zł.
