„Sprzedaż nie działa” to nie diagnoza. Problem może leżeć w braku leadów, słabej ofercie, niedziałającym produkcie albo rozmowach z klientami. Bartosz Majewski, współzałożyciel Casbeg, tłumaczy, jak znaleźć prawdziwe źródło problemu i dlaczego naprawę sprzedaży często warto zacząć od najprostszych zmian.
Bartosz Majewski od lat pomaga przedsiębiorcom porządkować sprzedaż, marketing i procesy związane ze wzrostem firm. Jest współzałożycielem Casbeg, gdzie pracuje z founderami i zespołami, które chcą poprawić wyniki sprzedażowe albo znaleźć przyczynę problemów z pozyskiwaniem klientów. W rozmowie z nami pokazuje, dlaczego firmy komplikują sprzedaż, kiedy powinny zatrudnić pierwszego handlowca i które elementy procesu warto oddać sztucznej inteligencji.
Z tego wywiadu dowiesz się:
- jak ustalić, dlaczego sprzedaż w firmie naprawdę nie działa;
- po czym poznać, czy problem leży w leadach, ofercie, produkcie czy rozmowach z klientami;
- dlaczego naprawę procesu sprzedaży warto zacząć od usuwania najprostszych błędów;
- kiedy founder powinien zatrudnić asystenta, i pierwszego handlowca;
- dlaczego handlowiec może świetnie sprzedać founderowi samego siebie, ale nie jego produkt;
- które elementy sprzedaży warto zautomatyzować za pomocą AI, a których lepiej nie ruszać.
Przychodzi do ciebie founder i mówi: „Sprzedaż w mojej firmie nie działa”. Od czego zaczynasz diagnozę?
Zaczynam od pytania: co to właściwie znaczy, że sprzedaż nie działa? Masz leady? Jeżeli masz ich np. 20 miesięcznie, to co z nimi robisz? Jak rozmawiasz z ludźmi, o co ich pytasz i jakie problemy – twoim zdaniem – próbują rozwiązać?
Próbuję znaleźć przyczynę, bo mityczny „brak sprzedaży” może mieć różne źródła. Czasami firma nie ma leadów i zwyczajnie nie ma z kim gadać. Czasami brakuje product-market fitu: jest z kim rozmawiać, ale ludzie nie są zainteresowani tym, co mamy do zaoferowania. Innym razem problemem jest nieatrakcyjna propozycja wartości lub to, jak o niej opowiadamy. Może być też tak, że rozwiązujemy realny problem, tylko konkurencja robi to trzy razy lepiej albo dwa razy taniej.
Tylko founder siedzi wewnątrz firmy. Może być tak blisko problemu, że nie widzi całej sytuacji. Ufasz jego diagnozie?
Nie muszę, bo nie pytam go o opinie. Pytam o fakty, czyli rzeczy, które nie podlegają interpretacji. Ile masz leadów? Przeprowadź ze mną udawaną pierwszą rozmowę handlową. Nie pytam foundera o poglądy. Dlatego rzadko zdarzają się sytuacje, w których rozjeżdżamy się z rzeczywistością co do faktów. Raczej sprawiam, że zaczyna patrzeć na swoją firmę moimi oczami.
To duże firmy miewają skomplikowane problemy. W małych i średnich firmach lub w startupach problemy zwykle są proste. Albo źle rozmawiamy z klientami, albo nie mamy z kim gadać i musimy zająć się marketingiem, albo nasza oferta jest niekonkurencyjna. W ostatnim przypadku trzeba popracować nad tym, co budujemy, za ile to sprzedajemy i jak o tym opowiadamy. Kiedy zdiagnozujemy problem, zwykle możemy coś z nim zrobić. To trochę jak u lekarza: jednego pacjenta wyślesz po syrop na kaszel, innego na więcej badań, a innemu przepiszesz antybiotyk.
Który problem lepiej mieć: brak leadów czy słabą ofertę?
Zdecydowanie brak leadów. Jeżeli mamy świetną ofertę, tylko jeszcze nie poinformowaliśmy świata o naszej genialności, to jest to dobry problem. Wystarczy stanąć na rogu przysłowiowej ulicy i głośno krzyczeć. Czasami ta ulica nazywa się Facebook lub YouTube. Innym razem to kampania w Google.
A jeśli problem istnieje, ale moje rozwiązanie nie do końca na niego odpowiada? Founder może przecież wierzyć, że zbudował dobry produkt.
Pokażę ci dwie skrajności.
Pierwsza polega na tym, że budujesz firmę w ustalonej kategorii i masz problem z wyróżnieniem się. Jesteś prawnikiem od rozwodów w Warszawie albo prowadzisz pizzerię w Krakowie. Nie ma dyskusji o tym, czy istnieje zapotrzebowanie na pizzę albo prawników rozwodowych. Oczywiście, że istnieje. Pytanie brzmi: dlaczego ludzie mają pójść na pizzę albo rozwieść się akurat u ciebie? To trudny problem. Na rynku działa mnóstwo kompetentnych ludzi, którzy potrafią robić świetną pizzę ze świeżych składników. Wielu prawników reprezentowało setki klientów w trakcie rozwodów.
Z drugiej strony możesz budować produkt w kategorii, która nie jest oczywista. Załóżmy, że tworzysz software do czegoś, czego nikt wcześniej nie widział, bo ludzie korzystali z kartki papieru albo excela. W takim produkcie zawsze czegoś brakuje. Funkcjonalności, integracji lub scenariusza użycia, o który pyta klient. Zawsze możesz dobudować jeszcze kawałeczek software’u – i to się nigdy nie kończy.
Pytanie brzmi: czy zbudowałeś młotek, który wbija gwoździe? Jeżeli twój młotek wbija sto na sto gwoździ, ludzie zatrudniają go do określonego zadania i dostają dokładnie to, czego potrzebują. Wtedy jesteś w dobrej sytuacji. Jeżeli jednak system cały czas się psuje i nie robi tego, czego oczekują klienci, to gleba. W tym pierwszym problemie musisz znaleźć atrakcyjne z punktu widzenia klienta wyróżniki, które sprawią, że twoi klienci przyjdą, zapłacą ci tyle, ile jesteś wart, a potem polecą cię znajomym. Może masz portfolio klientów-celebrytów, których rozwodzisz? Może wynalazłeś sekretny sos do pizzy albo układasz składniki w taki sposób, który szczególnie dobrze wygląda na instagramie?
Załóżmy, że produkt działa, a ja znalazłem wąskie gardło w samym procesie sprzedaży. Jak je naprawiać, żeby nie zmieniać pięciu rzeczy jednocześnie i nie zrobić bałaganu?
Co z tego, że masz bałagan? Porządek jest potrzebny w dużych firmach, które sprawnie działają. Bałagan, w którym zmieniasz kilka rzeczy na lepsze, jest lepszy niż bałagan, w którym tego nie robisz. Ja zazwyczaj zaczynam od rzeczy najprostszych do zmiany. A najprościej jest nie robić głupich rzeczy.
Rozmawiałem kiedyś z firmą, która zajmowała się bardzo intymnymi sprawami swoich klientów. Wyobraź sobie biuro księgowe, które przegląda twoje księgi, żeby przygotować ofertę zmian. Biuro widzi każdą fakturę i wie, z jakimi firmami robisz interesy. Bardzo wrażliwe informacje.
Ta firma nalegała, żeby każdy potencjalny klient podpisał klauzulę poufności na samym początku lejka sprzedażowego. Problem polegał na tym, że klienci kompletnie tego nie potrzebowali, bo słusznie zakładali, że i bez tej umowy firmę obowiązuje tajemnica. Nieliczni, którzy tego potrzebowali, i tak o to prosili.
Firma niepotrzebnie spowalniała więc proces. Ktoś zostawiał leada, chciał umówić spotkanie, a najpierw dostawał dokumenty do podpisania. Wystarczyło przestać to robić i cykl sprzedaży automatycznie się skrócił o kilka dni. Jak mówią Anglosasi: time kills deals. Jeżeli skracamy cykl sprzedaży, zwykle rośnie konwersja.
Zaczynam więc od prostych rzeczy. Jeżeli do mojego gabinetu wchodzi człowiek, który bije się w głowę, mówię mu: „Hej, przestań bić się w głowę, a głowa przestanie cię boleć”. Tylko najpierw trzeba zauważyć, że on to robi.
Tylko skoro founder wprowadził taką klauzulę, prawdopodobnie uważał ją za dobry pomysł. Czy przedsiębiorca może sam zauważyć, że „bije się w głowę”?
Ciężko przeczytać etykietkę jak się siedzi w środku butelki. Widzę to nawet we własnym życiu. Odkąd korzystam z usług dietetyka, jestem skuteczniejszy i zdrowszy, bo nie wiedziałem kilku rzeczy. Nie wpadłem też na to, żeby o nie zapytać np. LLM-a. Gdybym wpadł, pewnie zadałbym pytanie i dostał dobrą odpowiedź. Tylko nie wpadłem. Z founderami jest podobnie. Nie zdają sobie sprawy, że są człowiekiem, który bije się w głowę, dopóki nie zobaczą tego wskutek serii dobrze zadanych pytań. I zazwyczaj wcale nie chodzi o skomplikowane rzeczy.
Jakie „proste rzeczy” najczęściej przeoczają firmy?
Pierwsza kategoria to zbędne elementy procesu sprzedaży. Dokładnie takie jak klauzula poufności, o której rozmawialiśmy.
Druga to nierobienie oczywistych rzeczy, o których wiemy, że działają. Ostatnio współpracowałem z firmą bardzo wyrafinowaną pod względem marketingowym. Robią świetną robotę komunikacyjną. I ponieważ są tak wyrafinowani, przez lata nie wpadli na pomysł, że można po prostu podnieść telefon, zadzwonić do potencjalnego klienta bez pretekstu i zrobić zimny telefon. Nigdy tego nie robili.
Jednocześnie ich marketing działa tak dobrze, że praktycznie wszyscy na rynku znają tę firmę. Kiedy ktoś od nich dzwoni, ludzie cieszą się, że odezwała się do nich ta świetna organizacja. W efekcie mają dwucyfrową konwersję z cold calli na umówione demo. Normalnie, jeżeli osiągasz 2-5 proc., jesteś świetnym cold callerem. Oni regularnie przekraczają kilkanaście procent.
I nikomu wcześniej nie przyszło do głowy, żeby spróbować. Bardzo często wzrost sprzedaży nie wymaga ekstremalnie technologicznych, AI-owych hacków. Najszybsze zwroty zwykle dają nisko wiszące owoce. Proste rzeczy.
Kiedy firma jest gotowa na trudniejsze zmiany? I czym właściwie one są?
Możemy na przykład wdrożyć CRM albo zmienić obecny system motywacyjny w dziale sprzedaży, bo czasami firma poukładała go w sposób, który nie obsługuje jej interesów i płaci za mało lub zbyt dużo. Inną trudną rzeczą jest zatrudnienie człowieka. Nie można zatrudniać ludzi do czegoś, co jest chaotyczne i nie pozwala realizować celów. Najpierw sprzątamy, potem zatrudniamy.
Gdy odnosimy sukcesy czasami np. dochodzimy też do zmian w polityce alokacji kapitału. Firma zaczyna zarabiać więcej i founder po raz pierwszy staje przed pięknym problemem: mam pieniądze, każdego miesiąca coraz więcej i nie wiem, co z nimi zrobić. Mam kupować mieszkania? Wypłacić dywidendę i przejeść pieniądze? Przejąć konkurenta? Zbudować nową linię biznesową? Zainwestować więcej w podstawowy biznes? Czasami founder po prostu nie ma dobrego pomysłu i potrzebuje odbić te decyzje od kogoś z zewnątrz.
Dodatkowe pieniądze i czas pozwalają też testować nowe sposoby pozyskiwania klientów. Może uruchomimy newsletter? Kanał na YouTubie? Nie musimy już cały czas gasić pożarów w podstawowej linii biznesowej, więc możemy zająć się nowymi rzeczami.
Zatrzymajmy się przy zatrudnianiu. Founder sam sprzedaje i w pewnym momencie zaczyna brakować mu czasu. Kiedy powinien oddać lejce handlowcowi?
Zwykle później, niż mu się wydaje.
Oczywiście dużo zależy od rodzaju firmy. Jeżeli budujesz superszybko rosnący startup technologiczny z bardzo silnym product-market fitem, prawdopodobnie powinieneś szybko zatrudnić handlowców. Firma rośnie w takim tempie, że pojawia się mnóstwo wewnętrznych problemów, którymi muszą zajmować się founderzy. Założyciele nie powinni wtedy spędzać całych dni na powtarzalnych spotkaniach z klientami.
W normalnym biznesie często zrobiłbym jednak coś znacznie prostszego. Nie zatrudniałbym handlowca. Zatrudniłbym asystenta dla założyciela. Załóżmy, że founder jest w stanie obsłużyć maksymalnie 40 leadów miesięcznie. Dostaje asystenta i nagle może obsłużyć 60. Nie przepracowuje się, a jednocześnie utrzymuje jakość rozmów z klientami i nie wykonuje wielu prostych zadań, które nie są warte jego uwagi. Dlatego często rekomenduję najpierw asystenta, a dopiero później handlowca. Gdy masz 60 leadów i asystenta, możesz zatrudnić lepszego sprzedawcę, bo prawdopodobnie masz już na niego pieniądze.
Poza tym własnoręcznie przetestowałeś wiele rzeczy, których ten człowiek będzie potrzebował. Masz jakąś ofertę w PDF-ie. Wypracowałeś sensowny proces sprzedaży. Wiesz, ile spotkań możesz odbyć w ciągu dnia, więc znasz rozsądną normę produktywności. Znasz też swoją konwersję z zapytania na spotkanie i spotkania na transakcję. Powiedzmy, że średnio odbywasz pięć spotkań dziennie i dwie rozmowy kończą się umową. Masz punkt odniesienia. Wiesz, jak szło tobie i możesz porównać wynik z tym, jak idzie handlowcowi, którego właśnie zatrudniłeś.
Załóżmy, że przyszedł czas na handlowca. Gdzie founderzy najczęściej popełniają błąd?
Już na etapie rekrutacji, bo często źle definiują swoje oczekiwania. Myślą: „Zatrudnię fenomenalnego, doświadczonego handlowca, który zjadł zęby na klientach konkurencji. Przyjdzie do mnie z kontaktami i przejmiemy jej klientów”. To bardzo częste wyobrażenie. Niestety, zwykle nie ma sensu. Handlowiec zwykle stanowi pewnego rodzaju interfejs do kontaktu z firmą. Ten interfejs jest przyczepiony do organizacji. Jeżeli przesadzisz człowieka do innej firmy, rzadko ciągną się za nim tłumy klientów. Ludzie zazwyczaj kupują od firmy, którą reprezentuje handlowiec, a nie od samego handlowca.
Drugi problem polega na tym, że founderzy oczekują dwóch kompetencji, które bardzo rzadko występują u jednej osoby. Chcą kogoś, kto będzie sprzedawał: rozmawiał z potencjalnymi klientami i zamieniał ich w płacących klientów. To rozsądne oczekiwanie.
Jednocześnie mówią: „Przyjdzie ktoś i poukłada nam sprzedaż”. Wdroży CRM, zaprojektuje system motywacyjny, zatrudni kolejnych handlowców, przygotuje cennik i ofertę w PDF-ie. Handlowcy na ogół kompletnie tego nie potrafią. Jeszcze gorszym pomysłem jest zatrudnienie dyrektora sprzedaży w roli pierwszej osoby w zespole. Zamiast asystenta albo pierwszego handlowca firma zatrudnia pana menedżera, który ma zbudować zespół. To strasznie kosztowny błąd. Menedżer często zaczyna budować wokół siebie bizantyjskie struktury, które zna z większych organizacji. To kosztuje i bardzo rzadko się sprawdza w małej lub średniej organizacji.
Jak w takim razie odróżnić dobrego handlowca od człowieka, który świetnie sprzedaje founderowi samego siebie?
Handlowcy składają się z czterech kompetencji. Pierwsza to język angielski. Druga to wiedza produktowa. Człowiek powinien rozumieć na przykład urządzenia medyczne, którymi handluje. Trzecia kompetencja to empatia dla klienta. Jeżeli sprzedajesz sprzęt medyczny, to masz rozumieć dyrektora zakupów w szpitalu, jego sposób myślenia, za co może zostać zwolniony lub nagrodzony. Powinieneś też znać środowisko, w którym funkcjonuje. Czwarta rzecz to perswazja. Ładnie mówisz, dobrze opowiadasz i potrafisz przekonywać.
Problem polega na tym, że doświadczeni handlowcy z natury mają wysoki poziom perswazji, praktycznie bez wyjątku. Dlatego świetnie przekonują foundera o swojej świetności, przez co łatwo przeoczyć ich braki, jeśli nie ma się doświadczenia w ich wyszukiwaniu. Founder bardzo często nie potrafi odróżnić dobrego sprzedawcy od człowieka, który po prostu bardzo dobrze ściemnia. Więc zatrudnia handlowca idealnego, który idealny nie jest. W efekcie nie wspiera go, tylko rzuca na głęboką wodę (bo po co wspierać kogoś idealnego?) i taki ktoś ponosi porażkę, która była do uniknięcia.
Ale perswazja jest przecież jedną z kompetencji dobrego handlowca. Jeżeli ktoś ją ma, może nauczyć się produktu. W większości przypadków to chyba nie jest rocket science?
Czasami to jest rocket science.
Wiedza produktowa i empatia dla klienta często idą w parze. Jeżeli sprzedajesz śrubki człowiekowi, który zamawia je do fabryk, prawdopodobnie masz do czynienia z dość prostą transakcją. Śrubka jest prostym produktem. Podejrzewam, że w tydzień można dowiedzieć się o niej praktycznie wszystkiego, czego potrzebuje handlowiec. Kłopoty zaczynają się, gdy takich śrubek masz sto – różnych, a poza tym nakrętki, gwoździe, tulejki i tak dalej.
Jednocześnie klient funkcjonuje w określonej kulturze i ma określony sposób kupowania. Albo go rozumiesz i potrafisz się w niego wpisać, albo nie. Możesz na przykład pojechać na spotkanie drogim BMW i założyć drogi garnitur. W określonym środowisku to będzie nie OK. Ten problem łatwo naprawić. Mówisz handlowcowi: „Chłopie, ubierz się tak jak ludzie, którzy przyjeżdżają do tego zakładu robić interesy, i nie przyjeżdżaj drogim BMW”.
Ale po drugiej stronie spektrum masz prawdziwe rocket science. Sprzętem medycznym czasami muszą handlować ludzie po farmacji albo studiach medycznych. Klient oczekuje tak specjalistycznej wiedzy i rozmowy o tak skomplikowanych rzeczach, że przeciętny człowiek, taki jak ja, nie będzie w stanie przeprowadzić jej na odpowiednim poziomie.
A jeśli founder świetnie sprzedaje, ale jego handlowcy nie dowożą? Problem leży w ludziach czy w founderze, który nie potrafi przekazać swojej wiedzy?
Przeróżnie. Czasami problemem jest jedno, czasem drugie, czasami oba, a czasami coś zupełnie innego. Może być też tak, że handlowcy dostają tzw. spady, czyli zapytania, które nie wyglądają odpowiednio kalorycznie, żeby zajął się nimi founder. Później patrzymy w Excela i rzeczywiście widzimy, że praktycznie każde zapytanie, które zostanie obsłużone przez handlowca nie kończy się transakcją. Tylko źródłem problemu nie są ich kompetencje, ale to, że founder jeździ na wysokooktanowym paliwie, a jego handlowcy na chrzczonym.
Firmy coraz częściej próbują dziś naprawiać sprzedaż za pomocą AI. Czy sztuczna inteligencja rzeczywiście zmienia sposób projektowania procesu sprzedażowego?
Ludzie przede wszystkim nie akceptują tego, jak wcześnie jesteśmy w rozwoju tej technologii. Mówią ogólniki w stylu: „Musimy zautomatyzować proces sprzedaży”. I nikt nie wie, co to właściwie znaczy. Bill Gates już w latach 90. zwracał uwagę, że automatyzowanie działających procesów zwiększa efektywność, a automatyzowanie niedziałających zwiększa chaos. To prawda także dzisiaj. Jeżeli masz niedziałający dział handlowy i dasz tym ludziom AI, może się okazać, że będzie jeszcze bardziej nieskutecznie niż wcześniej.
Z doświadczeń Casbeg wynika, że sama rozmowa stanowi ekstremalnie trudny problem do automatyzacji. Ale wysłanie umowy? Proste. Wysłanie albo przygotowanie oferty? Proste. Mail i follow-up? Proste. Zacząłbym właśnie od najprostszych, powtarzalnych i żmudnych czynności. Weźmy przygotowanie oferty. Jeżeli handlowiec potrzebuje na nią trzech godzin, nie znaczy to, że klient dostanie dokument po trzech godzinach. Jeśli handlowiec ma kalendarz wypełniony spotkaniami może się okazać, że trzygodzinny blok na przygotowanie oferty znajdzie dopiero za cztery dni. Klient dostaje więc ofertę po paru dniach. I znowu: time kills deals. Możemy wziąć parametry klienta i transkrypcję rozmowy, a następnie przekazać je do odpowiednio skonfigurowanego LLM-a. System przygotuje ofertę w PDF-ie w pięć minut zamiast trzech godzin. Nagle skracamy cykl o cztery dni robocze.
Mam firmę, sprzedaż nie działa tak dobrze, jak powinna, i chcę ją poprawić. Co powinienem zrobić przez najbliższe 30 dni?
Spróbuj zmaksymalizować liczbę spotkań z klientami. Od tego bym zaczął. Oczywiście pod warunkiem, że masz odpowiednią skuteczność tych spotkań. Jeżeli przynajmniej 20 proc. kończy się transakcją, zwiększaj ich liczbę. Jeżeli nie kończą się transakcją, zrób coś ze sposobem, w jaki prowadzisz rozmowy. Ale prawdziwa odpowiedź brzmi: skontaktuj się z Casbeg. Będzie skuteczniej, taniej i szybciej.
