Pierwszą stworzyliśmy dopiero wtedy, kiedy jeden klient z branży farmaceutycznej odpowiadał za 80% naszego przychodu z usług. Nazwaliśmy ją „Dywersyfikacja", z nazwą tego klienta w tytule, bez chwytliwego hasła i bez slajdu o misji.
Dopiero wtedy przekonaliśmy się, po co firmie w ogóle jest strategia. Nie okazała się dokumentem, tylko gotową odpowiedzią na pytania, które i tak zadawaliśmy sobie co tydzień:
- bierzemy ten projekt czy nie?
- do którego zespołu idzie najlepszy człowiek?
- w co inwestujemy w pierwszej kolejności?
Wcześniej odpowiadaliśmy na nie intuicyjnie i za każdym razem od nowa, a kiedy pojawił się kierunek, odpowiedzi zaczęły z niego po prostu wynikać.
Pomogło też to, że o strategii i jej postępach mówiliśmy całej firmie regularnie, a nie raz w roku na kick-offie.
Efekt: w Q1 2018 ten jeden klient odpowiadał za 80% przychodu z usług, w Q1 2020 już za 54%. Przy czym jego przychód wcale nie spadł, tylko wzrósł z 7,1 do 9,2 mln kwartalnie. Po prostu cała firma urosła szybciej, z 8,9 do 17,1 mln. Dywersyfikacja przez wzrost, a nie przez odejmowanie.
Przy jednej z wcześniejszych rozmów o przejęciu dostaliśmy wyraźne dyskonto właśnie za koncentrację przychodu u jednego klienta, a przy finalnej sprzedaży firmy tego dyskonta już nie było. Koncentracja klienta to nie tylko ryzyko operacyjne, ale też konkretna pozycja w wycenie.
Jaki procent Twojego przychodu robi dziś największy klient?
